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Fundamentos para establecer una estrategia CRM

Fundamentos para establecer una estrategia CRM
julio 08
11:12 2015

¿Qué es CRM y porqué es importante para mi empresa? Esta es la pregunta que muchos directores de empresas se hacen conforme el tiempo demuestra que las “estrategias de  cliente”, y las tecnologías que las soportan, se vuelven cada vez más importantes en la gestión de un negocio. Las predicciones del sector de las TIC se han cumplido y hoy en día el CRM es una de las áreas de negocio que más inversión reciben en las empresas punteras.  ¿a que tendencias obedece este crecimiento? ¿Qué están logrando las empresas que invierten en CRM?

En este ensayo se examina estas preguntas y se presenta un acercamiento al modelo de  un  marco de actuación que le puede ayudar a establecer una estrategia de cliente que pueda ser desarrollada y analizada desde el punto de vista del rendimiento.  Este “marco de actuación” enfatiza las relaciones directas entre acciones e iniciativas orientadas a clientes y los resultados deseados. Así mismo muestra, a alto nivel, como una estrategia CRM puede contribuir a generar más ingresos, reducir costos y mejorar el retorno sobre la inversión, o como mejor se entiende, el rendimiento de la empresa.

Este “marco de actuación” demuestra también los resultados que generan las diferentes iniciativas CRM; estos a su vez facilitan la toma de decisiones estratégicas en cuanto a qué iniciativas han de ser las siguientes a llevar a cabo y lo que estas deben generar.

Una estrategia CRM ha de gestionar también el alcance de cada una de varias iniciativas CRM,  ya que al mismo tiempo ha de dimensionar resultados que la estructura de la empresa pueda asimilar y procesar, reduciendo así el desperdicio.

Escoger qué iniciativas se ha de perseguir es de gran importancia. Un grupo de iniciativas que tienen un orden o ciclo lógico de principio a fin, dentro de este marco de actuación, es más susceptible a ser viable ya que los resultados que generan serán fácilmente medibles y tangibles y además se presentarían de forma rápida en el tiempo.

A diferencia, aquellas iniciativas que no están definidas claramente y que no tienen una forma clara de medir resultados son más propensas a caerse e incluso generar una carga de  trabajo adicional; así mismo no generarían suficientes ganancias para mantener dichas iniciativas en marcha.

 

Entendiendo qué es CRM.

CRM se ha definido a lo largo del tiempo de varias formas, todas basadas en el mismo principio pero bajo diferentes perspectivas. Por ejemplo, para el directivo de marketing el CRM es una estrategia que permite identificar, adquirir y retener clientes. Esta definición obedece a la constante presión que ejerce la competencia del mercado para que las empresas aporten valor añadido a sus clientes y aumenten su capacidad competitiva.

Para otros puede ser el soporte tecnológico que permite centralizar las acciones de cara al cliente que incluyen marketing, la actividad comercial y servicios de atención al cliente. Esta definición se asocia directamente al hecho de que las capacidades de las tecnologías disponibles actualmente, y su democratización, permiten unificar en una sola herramienta de gestión procesos, antes gestionados de forma independiente; se incluye entre estos la “automatización comercial” y “servicios de atención al cliente”; elementos ahora gestionados por sistemas CRM que centralizan datos y la gestión relevante.

Para el fabricante de software por otro lado, cualquiera que sea el producto que desarrolla, eso es CRM; y es el resultado directo de su capacidad de proveer y posicionar sus productos basados en las tecnologías de la información dentro de las tendencias de mercado para tomar ventaja de la creciente demanda de productos de software CRM.

Esta diversidad de definiciones se basa en las diferencias de perspectivas y las diferentes motivaciones detrás de esas perspectivas. Sin embargo, la perspectiva que usamos para este ensayo es la siguiente:

“CRM es la estrategia de negocio, soportada por una herramienta tecnológica como es el software, por la cual una empresa pretende apalancar en el conocimiento de sus clientes para crear relaciones más rentables basadas en la aportar valor añadido a sus productos o servicios que finalmente beneficien a sus clientes”.

El marco de actuación propuesto está alineado con esta definición y enfatiza la relación directa existente entre “conocimiento del cliente” y rentabilidad. Esta definición deja claro que el CRM, o una estrategia CRM, tiene como medio para crear rentabilidad el generar valor sobre su oferta de productos y servicios.

El CRM en sí no es una tecnología, aunque la tecnología permite y facilita su realización, es más, hoy en día es absolutamente necesaria. La tecnología hace posible integrar grandes cantidades de información de clientes. Esta información a su vez genera conocimiento y este conocimiento a su vez genera “inteligencia de cliente” (customer intelligence). Así mismo, la tecnología hace posible que la empresa lleve a cabo interacciones con sus clientes de formas que aporten valor, e igualmente facilita el hecho de que un cliente haga negocios con la empresa; es decir, la tecnología es un facilitador de la relación con el cliente.

Finalmente está el hecho de que este conocimiento generado a través de diferentes acciones es una fuente de inteligencia de negocio sobre la cual se basa el poder poner en marcha iniciativas orientadas a generar más ingresos o reducir costos; sin embargo este punto es posible solamente cuando las personas de la empresa, a todos los niveles, son capaces de entender la estrategia CRM de la empresa y actuar en base a la misma. Es decir, las personas son tan claves como lo es la tecnología, a la hora de facilitar y ejecutar una estrategia CRM.

 

La relevancia de una estrategia CRM y la rentabilidad de la empresa.

El CRM es importante debido a los constantes cambios que ocurren en el entorno competitivo de la empresa. La globalización implica que hoy en día la competencia ya no es solo a nivel local si no que un competidor puede estar físicamente en el otro lado del mundo como que puede estar a solo dos calles. El poder de elección intercambia manos y se traspasa a las manos del consumidor cada vez más, esto a su vez implica la democratización de algunos productos y servicios convirtiéndolos en “comodities”.

En este eco-sistema económico las características que pueda tener un producto para diferenciarse de otro ya no representan una gran ventaja competitiva en la mayoría de los casos, esto se debe a la asequibilidad de las tecnologías para reproducir o copiar dichas características.

Las empresas tienen frente a sí el reto de escoger entre competir en una batalla de precios (esto sucede sobretodo en los mercados de “comodities”), como por ejemplo Ryan Air la aerolínea low-cost donde el servicio es prácticamente nulo.

La otra opción de las empresas es crear valor añadido basado en las relaciones establecidas con una masa crítica de clientes que permite posicionar una marca como superior permitiéndole cobrar más por el mismo servicio o producto, por ejemplo El Corte Inglés, la cadena de centros comerciales en donde el valor añadido se centra en la generación de confianza en la marca. Este acercamiento es lo que llamamos “estrategia CRM” y tiene como enfoque ayudar a las empresas a establecer un  plan de acción que permita conocer las  necesidades de sus clientes y responder a ellas con ofertas de valor altamente personalizadas dentro de un marketing mucho más segmentado.

 

Conceptos fundamentales

El cuadro estratégico de CRM se basa en varios conceptos que analizan las dinámicas del mercado actual, entre ellos:

  • El cambio o evolución constante de las expectativas de los clientes
  • La naturaleza de las relaciones proveedor-cliente
  • La diferencia entre fidelización de clientes y cautividad de clientes

 

Evolución de las expectativas de clientes

Poner en marcha una estrategia CRM implica más que simplemente crear soluciones que den soporte a áreas de gestión de información de clientes (como la automatización del marketing), si no más bien es que estas iniciativas obedecen a una serie de principios que hacen que el negocio evolucione alrededor del conocimiento de clientes.

Una diferencia de esta evolución es, por ejemplo, pasar de crear productos en cantidades masivas a bajo coste, a crear productos o servicios más personalizados que se acoplan a uno o varios segmentos de mercado específicos. Esta evolución solamente es posible si en realidad se conoce al cliente y si la empresa es capaz de reaccionar con una propuesta de valor.

Otro ejemplo de esta evolución es el gran paso que se ha marcado en estos años de pasar de la publicidad genérica en la televisión, orientadas a grandes masas con ratios de conversión poco medibles, a estrategias de publicidad centralizadas en características individuales de los consumidores, aportando así valor, en la mayor parte de los casos estas iniciativas se están llevando a cabo por canales web. El resultado es que el canal de interacciones con clientes evoluciona de la mano del cliente.

Finalmente cambia también el modelo de gestión de la empresa, pasa de tener procesos orientados a la eficiencia de la gestión interna a un modelo de eficiencia para con el cliente y su conveniencia; aun cuando esto resulte en un incremento de costos de gestión o producción el cliente es el centro de la orientación de cualquier iniciativa de mejoras.

La naturaleza de la relación proveedor-cliente

La relación de mercado se basa principalmente en el intercambio de dinero por valor entre dos partes, siendo una la empresa o proveedor y otra el objeto del servicio, es decir el cliente. Esta relación se mantiene siempre y cuando las dos partes se beneficien. La parte que decida terminar esta relación, por más breve que sea, es la que posee más poder. Por ello, en el entorno actual, es importante entender el cambio constante del “poder” de decisión en un mercado dado; la tendencia actual es que el poder se va transmitiendo al consumidor cada vez más debido a la competitividad del mercado a ser más eficiente y aportar más valor; conforme los productos y servicios se democratizan y se convierten en comodities.

Un buen ejemplo son los servicios de telecomunicaciones móviles, el valor que diferencia una empresa de otra está más y más concentrado en el valor añadido que en el servicio en sí, y ese valor añadido se basa en la percepción del cliente del valor de la relación con su proveedor y su percepción de ejecutar su poder sobre la misma

Algo que es importante entender es la relación con el cliente, dentro del contexto del CRM y del marketing. El cliente es una persona física, mientras que la empresa es una entidad ficticia y no puede mantener relaciones ya que no es una “persona humana”; esto implica que no existe un “alguien” con quien el cliente pueda desarrollar una relación. Como resultado la gestión de la relación con un cliente dado está basada en las interacciones que tenga la empresa con el mismo, desde la publicidad que se genera, hasta las comunicaciones personalizadas y provisión de productos o servicios; un ámbito muy complejo de gestionar.

Por ello el CRM es la gestión de la capacidad de cada empresa de interactuar con cualquier cliente dado de forma positiva para reforzar dicha relación. Es decir, el CRM debe habilitar y facilitar el que todos los departamentos de la empresa conozcan las diferentes interacciones de la misma con un cliente, porque aunque estén separados, para el cliente, la empresa es una entidad única. Por ejemplo, no debería enviarse una oferta de venta cruzada a un cliente que tiene incidencias abiertas y que está insatisfecho.

Otro aspecto fundamental a conocer de las relaciones con clientes es la evolución del acercamiento de segmentación de un mercado. Hace poco las empresas se centraban en mercados nicho, sin embargo hoy en día la práctica más recomendable es bajar un nivel más y romper un mercado en segmentos aún más específicos. Esto demuestra que el éxito de una estrategia CRM está directamente relacionado con su capacidad de responder a las necesidades o deseos de un grupo o segmento en particular, o de ser posible, de un cliente específico de forma individual. Esto aplica a todas las interacciones dentro del “cliclo de la vida del cliente” (customer-lifetime-cycle); es decir la visión del cliente desde el momento en que este considera los servicios de la empresa como opción a sus necesidades, su adquisición, su utilización, acceso a servicios relacionados y disposición del valor añadido de los mismos. Esto refleja la relación claramente establecida entre las interacciones con el cliente y el hecho de conocer al cliente.

 

Diferencias entre fidelización y cautividad del cliente

Esta claro que en casi todos los mercados existe, por lo general, una opción razonablemente competitiva con cualquier producto dado; fidelizar a un cliente implica que este escoja los servicios de la empresa aun cuando estas opciones existen. Para lograrlo el cliente ha de percibir que existe un factor diferenciador que le aporta valor, que bien puede ser parte del producto en sí o bien como un beneficio añadido generado gracias a la relación existente entre las dos partes a lo largo de la vida del cliente con la empresa.

Por otro lado, el modelo de cautividad significa que el cliente no tiene opción en el momento de escoger entre varias opciones ya que no existe una alternativa, siendo así cautivo del proveedor.

En ambos casos el modelo de negocio puede ser rentable. Sin embargo la pregunta no es si el negocio puede o no ser rentable, si no más bien, si un modelo dado puede sostenerse en el tiempo. Por ejemplo el modelo de los grupos de compras por descuento (Groupon, Groupalia,  etc.) en contra del modelo convencional e-commerce (Zara, Elcorteingles.com, etc) . El primero está totalmente basado en el valor añadido de un coste extremadamente reducido, dejando casi nulo el margen de maniobra para servicios relacionados; en este modelo se hace evidente que el riesgo de perder una masa crítica de clientes se basa totalmente en la capacidad de la empresa de obtener descuentos de terceros, lo que está del control absoluto de la empresa. El segundo se basa en posicionamiento y generación de valor por medio de la confianza, calidad y reducción del riesgo, generando así la fidelidad del cliente; la volatilidad de la masa crítica de clientes es considerablemente menor.

En este ensayo no pretendo abogar por qué modelo es mejor, simplemente analizar los beneficios del modelo de fidelización de cliente por medio de un marco de actuación de estrategias CRM.

“Marco de Estrategias” para establecer una orientación CRM.

Podemos decir que entre los objetivos principales de una empresa las prioridades más altas en referencia a su estrategia comercial incluyen, en orden de importancia:

 

  • Obtener nuevos clientes (aumentar la cuota de mercado)
  • Aumentar el rendimiento y reducir costos
  • Asegurar la retención de clientes y reducir el churn
  • Asegurar la apertura y acceso a nuevos mercados

 

Aunque estas áreas son de prioridad en la mayoría de los casos, las empresas, o bien sus directivos, no perciben como evidente la relación de una estrategia CRM, ni la tecnología CRM, de forma directa con el logro y cumplimiento de estas metas.

Este marco de actuación aporta los conceptos para entender la relación directa entre estas estrategias y estas metas u objetivos. En este se consideran elementos esenciales de una estrategia de clientes y como estas logran los objetivos de cualquier empresa. Así mismo es posible identificar las capacidades de negocio necesarias, o a implantarse, para lograr los resultados deseados.

Estos principios pueden aplicarse de tres formas:

  • Como una base para desarrollar una estrategia específica,
  • Como un punto de referencia para evaluar las estrategias actuales, o bien
  • Como una base para generar un RFP apropiado para la implantación de un sistema CRM que de soporte a la estrategia establecida

 

Para establecer este “marco de estrategias” este modelo se basa en una técnica denominada

“cadena de resultados”* que incluye tres componentes para llevar a cabo su ejecución:

  • Iniciativas – las acciones lanzadas para generar un resultado deseado.
  • Resultados – los efectos generados como consecuencia de las iniciativas.
  • Factor Contribuidor – las relaciones generadas entre acciones y resultados que actúan como factores contribuyentes a producir más y mejores acciones de forma simbiótica.

Las partes clave del marco de ejecución se representan de mejor forma en los resultados que estas generan. En un plan de actuación específico es necesario identificar y detallar cada iniciativa en particular, sin embargo, aquí presento una estructura base para desarrollar un marco de actuación desde cero.

Diagrama de relaciones de la “cadena de resultados”

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La importancia del conocimiento del cliente.

Como podemos observar en la representación gráfica, el conocimiento es la clave y punto de partida para cualquier estrategia de cliente. Ninguna empresa puede lanzar iniciativas a  clientes, siendo estas específicas a sus necesidades y deseos, y aportar valor añadido a menos que entienda claramente cuales son sus motivaciones. Las iniciativas relacionadas que se generan de forma adyacentes unas con otras actúan como factores contribuyentes para la generación de un mayor conocimiento del cliente y además de uno de mayor calidad.

La diferencia entre información del cliente, conocimiento del cliente e inteligencia del cliente.

Es importante no confundir los conceptos. Información de clientes implica el dato mismo generado por las interacciones del día a día con un cliente dado. Estos datos o información ha deestar estandarizada y normalizada para poder lograr su ponderación para un análisis, este análisis a su vez debe generar conocimiento del cliente. El conocimiento del cliente es lo que permite generar segmentos, agrupaciones de consumidores que mantienen algunos atributos en común, al agrupar segmentos es posible entonces poner en marcha iniciativas orientadas a segmentos específicos de forma individual. Tras la segmentación de una cartera es posible entonces estudiar el comportamiento de dichos clientes a lo largo del tiempo, por ejemplo : el nivel de recurrencia de la compra, el resultado de acciones de venta cruzada y de up-selling, Esto permite añadir una tercera dimensión (tiempo) al análisis de la información, que a su vez se denomina “inteligencia de cliente”.

 

La relación entre “conocimiento de cliente” y la rentabilidad.

Uno de los indicadores clave que se produce como resultado de un mejor conocimiento de cliente es la rentabilidad directamente asociada a cada cliente, esto es desde luego una de las bases de actuación ya que toda empresa debe tener como objetivo aumentar su rentabilidad y beneficio.

Adicionalmente a la rentabilidad del cliente existen otras facetas de conocimiento relacionado a la capacidad de aportar valor añadido a segmentos específicos de mercado que son, o tienen el potencial de ser, altamente rentables; estas áreas incluyen, aunque no se limitan a:

  • Qué servicios o productos, que método de realización o entrega de los mismos, añaden valor, (ej. notificaciones vía sms para la entrega de productos comprados en internet)
  • Cuál es la percepción de valor dentro del posicionamiento social de un segmento, y cómo pueden las iniciativas de marketing mejorar esta percepción (ej. Hermenegildo Zegna vs Massimo Duti, posicionamiento social relacionado con símbolos de estatus)
  • Los resultados y respuestas de un segmento determinado a las iniciativas de marketing (ej. coeficiente de calidad de los leads, ratios de campañas web, ratios de conversión. Etc.)
  • Como ha respondido un segmento a iniciativas de mejora de la relación con el cliente (programas de fidelización, encuestas, etc.)

El valor añadido, resultado de la innovación y factor diferenciador competitivo.

La capacidad de poder aportar valor añadido es un factor crítico para la puesta en marcha de un plan de CRM estratégico. En este caso la premisa es que la empresa debe aumentar el valor añadido para el cliente por todos los medios posibles. La oferta de valor hace que la competencia tenga dificultades igualando o mejorando la oferta de productos y servicios debido al valor añadido que esta ofrece; esto implica que las empresas deben innovar constantemente utilizando este principio.

 

El valor añadido en las interacciones con clientes.

Las empresas establecen varios canales para poder comunicar y escuchar a sus clientes, estos deben estar diseñados para proporcionar un mayor valor añadido en términos de conveniencia para el cliente sin que estos impliquen un coste adicional. Para dimensionar el cumplimiento de estas expectativas se ha de considerar los siguientes aspectos:

  • Flexibilidad, para que el cliente pueda seleccionar cualquiera de los canales disponibles para una interacción dada en función de lo que percibe ha de ser más conveniente en su caso en particular
  • Personalización de las interacciones con un cliente basado en su perfil. Personalizar un servicio implica responder al cliente como un individuo con distintas características, preferencias, e incluso trayecto con la empresa, diferente del resto; indiferentemente de si el cliente está hablando con la empresa por medio de una persona física o un sistema informático.
  • Integración, esto implica que cada canal que la empresa instituye ha de tener conocimiento de las interacciones del cliente a través de otros canales y puede “perfectamente” continuar con una interacción dada en cualquier momento. Esto significa que cliente vive su experiencia con la empresa como una entidad única, cuyos representantes saben quién es de forma colectiva.

Es en este momento en el que la tecnología facilita sistemas de información, estos son fundamentales para que los puntos de contacto con el cliente puedan prestar servicios de la forma descrita anteriormente. Esta atención individualizada a los clientes en múltiples puntos de contacto es quizás el reto más difícil que enfrentan las organizaciones en CRM, ya que implica los tres pilares básicos de la empresa: sistemas, procesos y las personas.

 

La relación entre la capacidad de interactuar con clientes de forma unificada con la rentabilidad.

La eficiencia es la forma de medir la magnitud del esfuerzo y los recursos utilizados para lograr un determinado resultado. Los resultados, a estudiar como indicadores, relevantes para una estrategia CRM son la eficiencia de la ejecución de transacciones de clientes, tales como la obtención de información de productos, pedidos, determinar el estado del pedido, la  realización de un mantenimiento, y la formación de un cliente. La eficacia es el grado en que uno es capaz de alcanzar objetivos específicos. Uno puede ser más eficaz en la venta como resultado de la percepción de los clientes de mayor valor y la mayor facilidad de interacción que ofrece una arquitectura flexible, de canales integrados.

 

Beneficios generales para la empresa

 

Aumento de la rentabilidad.

El objetivo principal de una estrategia de CRM es incrementar los beneficios de una empresa por medio de potenciar el valor de su cartera de clientes. Una estrategia CRM bien definida puede ayudar a lograr este objetivo mediante la creación de “valor añadido” para sus clientes y captar o devolver algo de ese valor para la empresa. Este valor incrementado contribuye a fidelización de clientes, que a su vez conduce a un crecimiento tanto en la masa crítica de clientes e ingresos generados.

Aumento de los ingresos. Esta es la consecuencia lógica del aumento de la base de clientes, incrementar el valor, y aumentar la eficiencia de las ventas.

Reducción de costos. La reducción de costos es un resultado directo de la mejora de la eficiencia de las campañas de marketing, campañas de captación de nuevos clientes y las campañas de atención al cliente y fidelización. Es también una consecuencia directa de la descarterización de los clientes no rentables para la empresa.

 

Aplicando el concepto 

¿Como se puede aplicar estos conceptos para la evaluación de una iniciativa de CRM?

El “Marco Estratégico” se puede utilizar para evaluar una iniciativa de CRM propuesta dentro de una organización, o bien para evaluar la viabilidad de la iniciativa. Esta metodología es claramente conceptual, y de hecho un tanto generalista; sin embargo, por medio de estos conceptos se pueden diseñar iniciativas orientadas a las diferentes áreas del CRM, como son la adquisición y retención de clientes.

La aplicación de estos conceptos seguramente implica la implantación de tecnologías CRM. Aunque una iniciativa puede no tener nada que ver con las nuevas tecnologías, por ejemplo, “Capacitar al personal del centro de contacto”, estas finalmente se basan en la tecnología para poder convertirlas en iniciativas viables y rentables.

Toda estrategia o iniciativa debe encajar dentro de la conceptualización y diseño del plan de estrategias CRM. Como tal, esta metodología puede ser utilizada como punto de partida para el desarrollo de una estrategia de CRM o para la evaluación de una iniciativa en particular

 

Fuente: Hideki Erigh Hashimura, Marketing Director de REDK Software Engineering Linkedin: http://es.linkedin.com/in/hidekihashimura

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