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Estrategias competitivas en Retail. Tácticas para afrontar el presente.

Estrategias competitivas en Retail. Tácticas para afrontar el presente.
agosto 18
10:31 2015

Por Hugo Brunetta

 

“El consumidor tiene el poder”, es una frase que habrá escuchado muchísimas veces y la verdad, desde mi punto de vista, el poder lo tiene si se lo han dado. Lo que seguramente tiene el cliente hoy es más medios para “vengarse” si algo resulta mal o tan solo no alcanza las expectativas que se había generado a sí mismo, pero de allí a que las marcas hagan lo que el cliente ordene me parece que hay un largo camino.

¿Le parece contradictorio de todo lo que se viene escuchando últimamente? Seguramente lo es, pero piense por un rato y colóquese el “sombrero” del consumidor. ¿Recuerda alguna marca que le permita decidir sobre cuestiones como “servicio entregado o recibido”? No estoy hablando sobre que le dejen disponer de cuestiones relativas a los precios, ni de diseño de productos, ni de cuestiones operativas. Solo del servicio que rodea a un producto. Lo que hace la diferencia entre lo que nos dan y lo que esperamos.

Dentro de este marco situacional, se presenta una gran oportunidad para los retailers y por supuesto no me estoy refiriendo a darle el falso poder al cliente, sino a “viajar con él”, a tratar de comprenderlo para darle el mejor servicio posible dentro de una estructura empresarial coherente. Allanar el camino al cliente, hoy puede ser la diferencia entre crecer o desaparecer, y puede ser el tiro de gracia en la carrera por ganar participación de mercado. A continuación me permito darles algunos consejos o tips para tener en cuenta a la hora de reformular una estrategia competitiva de retail.

 

Esté en todas partes

Si bien no tienen el poder en las cosa que más impactan, hoy los clientes toman decisiones y nos eligen por el grado de competencia que tengamos para cumplir con estas exigencias. Los clientes eligen en donde comprar, cuando y como. Las marcas más inteligentes están integrándose a la perfección en las vidas de las personas. Se trata de servirles en el lugar correcto y en el momento adecuado.

Hoy el mundo puede apreciarse como una plataforma de venta enorme gracias a tecnologías como la realidad aumentada, una tecnología que mezcla la realidad y a esta le añade lo virtual, esto suena a realidad virtual pero en realidad no lo es, la diferencia es que la realidad virtual se aísla de lo real y es netamente virtual, entonces con la tecnología adecuada puede llegar a lugares que ni imaginaba, en el momento preciso en que el cliente o un potencial cliente lo necesita.

Utilizar las nuevas tecnologías móviles y las redes sociales para acortar la brecha entre el estímulo y la decisión de compra

 

One Line

Ya no hablamos de online y offline, sino que todo está integrado. Las empresas deben buscar un mix entre ambos mundos para no perder oportunidades. No sabemos si las grandes marcas venderán más de forma online u offline en el futuro, pero tendrán que conectar con los clientes por ambos canales.

No está claro cómo será el comercio del futuro, pero lo que es evidente es que mezclará formatos online y offline para dar al cliente la mejor experiencia posible. El problema no es si Google, Amazon o el supermercado líder de su país venderán más offline u online, sino que tendrán que relacionarse con sus clientes en ambos mundos. La palabra clave detrás es la multicanalidad, una estrategia basada en la hipótesis de que una marca tiene que llegar al cliente por cualquier canal por el que éste quiera conectar con usted.

¿Y ha oído hablar del showrooming? El Showrooming es la práctica usada por los compradores que consiste en ir a una tienda física a ver y probar un producto y en ese mismo momento a través de un smartphone comparar otros precios online del mismo producto, y realizar la compra en Internet donde se encuentre el precio más barato. ¿Está preparado para el Showrooming? Recuerde no enojarse por este tipo de prácticas y en cambio sea usted con quien comparen y pierdan la compulsa.

 

Vendedores empoderados

Los vendedores deben poder decidir cuando están frente al cliente, porque no hay tiempo para consultar con el gerente, el cliente no puede volver mañana. El Empowerment o Empoderamiento, es el poder actuar libremente y con responsabilidad en función de los conocimientos, experiencias y motivación que tienen sus vendedores. Empoderar o asignar poder, quiere decir que se trabaja en base a confianza y que se tiene la seguridad que las tareas asignadas se van a realizar de manera efectiva, es decir, solo se gana confianza en quienes se deposita confianza y esta confianza finalmente le llega al cliente, lo que se dice, un círculo virtuoso.

 

Fidelizar no es dar puntos

El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acento en la captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas compañías han descuidado la atención a sus clientes, creando así la paradójica situación de invertir esfuerzos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes. Es clave que las empresas comprendan que las tácticas de retención y fidelización de clientes son, al menos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más rentables.

Muchos retailers optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblando, a la vez, sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tolerable.

Fidelizar a los clientes se ha convertido en un imperativo difícil de eludir. Sólo en Estados Unidos, sesenta millones de personas pertenecen a programas de viajeros frecuentes y novecientas cadenas de supermercados tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes. Sin embargo, los consumidores compran apenas la mitad de los productos en sus cadenas favoritas. La pregunta, de esta forma, se cae por su propio peso: ¿cumplen estos programas su cometido? Se necesitan más que puntos y descuentos para ganar la lealtad del cliente. Estos programas son muy valiosos para un solo propósito: captar los datos del cliente y construir una base de datos. Sin embargo, la lealtad no se puede comprar. Un ejemplo: tres de cada cuatro poseedores de tarjetas de puntos en supermercados tienen otras cuatro credenciales entre las cuales elegir antes de una compra. ¿Quién gana? Sin ninguna duda el que tiene más presupuesto para invertir, pero no el más inteligente.

El próximo paso de los programa de puntos: el relacionamiento con los clientes.

Aún son pocas las empresas que utilizan de manera eficiente la información que tan arduamente recabaron de sus consumidores. En muchos casos, se embarcan en esta lucha de bolsillos gordos, concentrándose en dar más puntos y descuentos que la competencia, y olvidan utilizar esa información para hacer comunicaciones segmentadas. Para salir de este círculo millonario hace falta dar un paso más. El siguiente escalón de estos programas de lealtad y frecuencia no es otro que la complementación con estrategias de CRM, la gestión de las relaciones con el cliente.

Los programas de fidelización, son solo la punta del Iceberg. Lo que los clientes pueden “tocar y ver”, pero la verdadera estrategia de fidelización está debajo y es lo que el cliente va a percibir.

En “Boots The Chemist”, una cadena británica de farmacias que, aunque creada en 1887, sabe cómo mantenerse al día, su programa de fidelización incluye la tarjeta Advantage Card, que se convirtió en una estrategia vital para mantener una facturación anual de 4.900 millones de dólares. Al entrar en cualquiera de los 1.300 negocios de la cadena e insertar la credencial, una bienvenida personalizada recibe al cliente. Es uno de los mejores casos de aplicación del gerenciamiento de las relaciones con el cliente. En esa misma bienvenida se incluyen ofertas especiales diseñadas para cambiar la conducta del cliente. Si usualmente un cliente gasta diez dólares, se lo invita a desembolsar veinte, sumando puntos extra. Si el consumidor compra perfumes, recibe de regalo una barra de labios de prueba. Pero no se obsequia a quien acostumbra a comprarlo: la empresa analiza muy bien la información de sus clientes y comprueba diariamente las respuestas para seguir cambiando actitudes. Boots hasta posee una revista personalizada.

Se trata de diseñar ofertas a medida, adaptándose a la forma en que el consumidor quiere hacer negocios con nuestra compañía. No se trata sólo de vender productos, sino de generar un diálogo. Escucharlo y reaccionar de acuerdo con su pedido es algo básico.

Terry Hunt, Encargado de Marketing Directo en la cadena de supermercados TESCO (UK), ha descripto el reto como nadie: “… mi madre compra en Tesco dos veces a la semana. Gasta unas 20 libras en cada visita, lo que significa unas 2000 libras anuales. Ese es su mayor gasto anual en algo del hogar, pero Tesco sigue sin saber quién es, dónde vive o que le gusta. De hecho Tesco no sabe nada sobre mi madre. Ella es sólo un número para la empresa, así que ¿Qué van a hacer si mi madre decide hacer la compra semanal en otro supermercado? NADA! Si no conoce a sus clientes como personas con nombre y apellido es como tocar el piano con guantes de boxeo, se hace mucho ruido, pero la canción no se puede calificar de bonita…” Esta descripción del problema ha dado lugar al programa TESCO Club Card, probablemente y a mi juicio la mejor estrategia de fidelización del mundo entero y en palabras de Don Shultz, si usted se dedica al marketing y no conoce la historia de TESCO, usted está usando técnicas y enfoques anticuados. Este es el futuro del marketing.

TESCO pasa los datos a información y luego los convierte en conocimiento para la toma de decisiones. Ese es su único secreto.

 

Ir más allá del producto

En Argentina, la librería Yenny El Ateneo, hace fuerte hincapié en su negocio gastronómico dentro de sus surtidas librerías y es que se han dado cuenta de que si la gente se siente cómoda, va a comprar más libros: así de simple. Inclusive su local emblema de la ciudad de Buenos Aires tiene baños modernos y limpios como si se tratase del lobby de un hotel cinco estrellas. Ellos podrían decir simplemente “solo somos una librería que vende libros” pero no se quedan en el capricho y le dan al cliente mucho más que libros, construyen verdaderas experiencias. Existen cómodos sillones para hojear cuanto libro se le antoje pero nadie va acercarse para decirle que es tiempo de comprar y marcharse, y aunque ciertamente hay clientes que hacen abuso de estos beneficios, Yenny El Ateneo confía en la ley de los grandes números y legisla, por decirlo de algún modo, para la mayoría: sus clientes fieles.

 

Experiencias, no productos

Debemos tomar conciencia de que el desarrollo de toda interacción por cualquier canal suscitará en el cliente una experiencia con dos posibles tipos de componentes: racionales y emocionales. Los primeros están absolutamente ligados al producto o servicio y tienen su fundamento en los atributos del mismo. Los segundos tienen que ver con la percepción del cliente, con sus sentimientos y se desarrollan en el ámbito de lo intangible, de lo inmaterial. Tanto el diseño de las interacciones como el diseño de las experiencias es claramente un tema de la función de marketing de una empresa, debiendo ser componentes del modelo de marketing mix.

Entonces debemos pensar en un gran cambio de pensamiento: desde el “…tengo un producto. ¿A quién se lo vendo…?” al “…tengo un cliente. ¿Qué le vendo?…” Como consecuencia del cambio en el paradigma, nos encontramos con el modelo de marketing mix de Robert Lauterborn, que podemos aplicar al Retail: Conveniencia, Costo de usarlo, Comunicaciones y Necesidades del cliente. En base a estas cuatro variables deberíamos pensar nuestro negocio de Retail.

Centrándonos en la gestión de las experiencias, el primer paso es el diseño de la experiencia en sí misma, partiendo de la fijación de lo que podríamos llamar expectativas del cliente, las cuales incluyen las necesidades a satisfacer en el cliente (componentes racionales de la experiencia) y los elementos del entorno en que se desarrollará la interacción (componentes emocionales de la experiencia). En segundo lugar, y por cada uno de los puntos de contacto, la función de marketing deberá definir una tipología de interacción entre cliente y empresa que asegure el desarrollo de la experiencia definida. La interacción y sus componentes podrán variar de forma muy significativa de un canal a otro.

Por último, se deberán definir los mecanismos que serán implementados por la compañía para conocer el resultado de las experiencias y poder actuar, en consecuencia, manteniendo o redefiniendo las experiencias.

¿Y qué papel juega la tecnología en todo esto? Pues el mismo que juega en el desarrollo del CRM: ser un mero facilitador o instrumento. Es decir, siempre un medio y nunca un fin. A pesar de que se haya creado una nueva categoría de aplicaciones tecnológicas bajo las siglas CEM (Customer Experience Management), basta con recordar el significado del concepto “experiencia” para reconocer que ninguna aplicación de software puede gestionar las experiencias de los clientes.

La gestión de las experiencias del cliente (CEM) debe ser contemplada como un componente más de la gestión de la relación con los clientes (CRM). Entonces recordemos que gerenciar la relaciones con el cliente no es ficción, porque las experiencias existen y está más que demostrado que un conjunto de experiencias satisfactorias puede incrementar la fidelidad.

 

Inteligencia de negocios aplicada al retail

Solemos tener muchos datos, pero poca información y casi ningún conocimiento para tomar decisiones. ¿Qué se puede hacer con los datos? El retailer británico Marks & Spencer, consiguió aumentar el volumen de compra por cliente tras haber analizado el tráfico peatonal en sus tiendas. Esto es transformar datos en conocimiento.

La inteligencia de negocios, es el conjunto de herramientas y aplicaciones enfocadas a la creación y gestión de conocimiento mediante la recogida, el tratamiento, la interrelación y el análisis de la información que se genera en las operaciones de una empresa de retail. Sus aplicaciones permiten en tiempo real el análisis y el tratamiento de información crítica para la empresa, con acceso interactivo, para aumentar el conocimiento y facilitar la toma de decisiones.

Con estas herramientas conoceremos el número de clientes potenciales que pasan cada día frente a los comercios y el número que entra en las tiendas. A partir de estos datos obtendremos los indicadores claves del proceso de la tasa de penetración (porcentajes que pasa frente a la tienda y que entra en ella) y la de conversión (visitantes que realizan una compra).

También sabremos la concurrencia de la tienda en cada momento, el tiempo medio de permanencia de los clientes, la duración del acto de venta, y el horario y día de la semana de preferencia de entradas. Con todos estos datos, se podrán tomar medidas correctoras o de previsión en función del lanzamiento de ofertas, la disposición de stocks, la distribución de personal, etc.

No importa si se vende ropa, muebles, electrónica, perfumes, zapatos o cualquier otro producto. El director de marketing y, evidentemente, el gerente de una cadena de retail necesitan conocer cómo se comporta el tráfico de clientes en su negocio para poder implementar mejoras operativas.

 

No venda productos, venda estilos de vida

Las marcas deben pensar cómo ayudar a los consumidores a expresar sus conocimientos, puesto que para ellos, son un símbolo de la manera en que se quieren ver. Es importante tener siempre presente que el estilo de vida no se asocia al lujo, sino a un modo de ser, de vernos, de querer ser percibidos de un modo u otro.

Como dice Jack Mitchell, presidente de MITCHELLS/RICHARDS/MARSH, una de las más exitosas tiendas de ropa en el mercado estadounidense: “La gente no compra ropa. Quiere sentirse bien, verse bien, impresionar a otros, marcar un estilo, compra experiencias”

 

Hugo Brunetta

CEO en NEXTING IBEROAMÉRICA

hbrunetta@nexting.com

@hbrunetta

 

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