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Gestión de crisis en épocas volátiles

Gestión de crisis en épocas volátiles
octubre 13
09:55 2015

Por Guillermo Devereux

 

Hoy el mundo actual, con su volatilidad sinfín, hace que estemos continuamente en cambio, y sujetos a mutaciones y crisis. Como decía Alessandro Baricco, en “Los Barbaros, Ensayo sobre la Mutación”….”Por regla general, se lucha para controlar los puntos estratégicos del mapa. Pero aquí, de una forma más radical, parece que los agresores están haciendo algo mucho más profundo: están cambiando el mapa…..”. Y ese cambio de mapa es que todo cambia, cada vez más rápido, y lo que antes eran raros Cisnes Negros, según Nassim Taleb, hoy son cisnes muy comunes.

Frente a estos cambios, hay diferentes actitudes, que con el avance de la prospectiva, hace más fácil el reacomodamiento.

Pero muy diferentes son los cambios radicales, o las crisis, donde repentinamente se pone en jaque al negocio o sistema con algo que no era esperable.

Las crisis tienen patrones claramente marcados: una etapa aparentemente tranquila donde la crisis ya está gestada pero no muestra síntomas, una etapa de escalada donde muestra su real impacto y daño, y una etapa de descenso donde la crisis disminuye.

O sea como primer paso hay que saber identificarla, y que la causa. Para esto es fundamental el aporte de la prospectiva, donde se trabaja anticipando escenarios.

Para el Instituto de Prospectiva Estratégica de España (1999) : “La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado”

Así se puede afirmar que la crisis mejor manejada es la crisis impedida. Y que una solución no necesariamente espectacular pero prematura es muchísimo más eficaz que una solución perfecta pero tardía.

En estos casos es fundamental, la metodología de la prospectiva, ya para ello hacen falta algunas etapas mínimas:

1) Busco y analizo los datos que permitan identificar una crisis potencial

2) Transmito esa información a los profesionales especializados de recolección de datos y análisis

3) Hago lo mismo hacia los centros de decisión, con un adecuado soporte de status del problema

4) Actúo en base a manejo de contingencias ya prefijados

No es fácil continuar este proceso, ya que hay muchos baches difíciles de esquivar en esta secuencia:

El primer obstáculo al manejo proactivo de crisis es el hecho de que la calidad y procesamiento de la información es afectada por: distorsiones en los datos; imposibilidad de determinar su confiabilidad; atención selectiva a cierto tipo de antecedentes y omisión de otros que pueden ser significativos; incapacidad de la organización para absorber el volumen inusitado de información que generan las crisis; deficiencias en la calidad de la investigación, al grado que la organización puede encontrarse “sin información” sobre lo que está ocurriendo; distorsiones en el sistema de distribución de la información al interior de la organización; carencia de procedimientos para recoger, sistematizar y procesar la información conforme se va recibiendo bajo presión de tiempo; distorsiones en el contenido de la información al quedar sujeta a múltiples interpretaciones dentro y fuera de la organización; las presuposiciones que se toman como hechos;  tendencias a atesorar la información que se posee sin compartirla con otros interesados; y confusión en la identificación e implementación de metas.

La segunda de las dificultades para realizar un manejo eficiente de crisis sociales es la confusión sobre qué es lo que se debe manejar: el manejo de crisis no puede realizarse si no se tiene muy presente el contexto histórico. Para algunos de los actores el manejo de la crisis incluye únicamente la visión del futuro: hacia dónde se va. Para otros, sólo es válida la visión que ve al pasado: de dónde se viene. Es por ello que un buen manejo debe entender los tres tiempos; es decir, que el futuro sólo se entiende como la continuidad del pasado-presente.

Sobrepasados estos problemas, se va a una fase primordial, la de comunicar.

La comunicación de riesgo es un proceso intensivo de intercambio de información y opiniones entre individuos, grupos y organizaciones para identificar, informar o actuar con respecto a un riesgo determinado.

La comunicación de riesgo comprende múltiples mensajes: sobre la naturaleza, las preocupaciones de los que se consideran afectados o potencialmente afectados, la evaluación de la magnitud del riesgo, los daños/impactos/consecuencias que se anticipan y sobre las consideraciones legales y prácticas institucionales que permitan o imposibiliten una intervención.

Y de ahí finalmente a la toma de medidas adecuadas.

Al interior de las organizaciones, se observa una tendencia hacia la centralización con la consecuente disminución en el número de personas e ideas para evaluar una situación de crisis. El proceso de evaluación, en estas condiciones, conduce a cuatro tipos de problemas íntimamente asociados con la toma de decisiones en tiempos de crisis: que se rechace un curso de acción, que podría ser el más apropiado, por falta de análisis y evaluación ponderada; que se acepte una solución errónea, nuevamente por presiones de tiempo; que se dé “solución” a un problema equivocado; por ejemplo, confundir una causa central con una accidental o viceversa; que se dé atención al problema real, pero demasiado tarde.

Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.

Finalmente, la adecuada y sustentable gestión de stakeholders es, finalmente, no solo una cuestión que afecta al gobierno corporativo de las organizaciones: una de las prioridades es identificarlos/priorizarlos correctamente, para tener un engranaje adaptado a frenar y comunicar crisis. Además, se trata de una cuestión viva, dinámica, no existen visiones estáticas, los grupos de interés cambian y sus expectativas/percepciones, también; y por ende, las crisis emergidas de su seno, siguen la misma dinámica. Por eso entenderlos, es tener más armas para anticipar crisis.

Vale la pena citar a Winston Churchill….“Mirar es una cosa. Ver lo que se está mirando es otra. Entender lo que se ve, es aún otra. Llegar a aprender de lo que se entiende, es algo más. Pero llegar a actuar en base a lo que se ha aprendido, es todo lo que realmente importa”.

 

Guillermo Devereux

Mail: liamdevereux@live.com.ar

Twitter: @23essex

 

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