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¿Qué es pricing, realmente?

¿Qué es pricing, realmente?
noviembre 18
09:51 2015

Por Nicolás Restrepo Abad

El objetivo principal del pricing es la maximización de los ingresos del negocio, permitiéndole atender segmentos de clientes hasta ahora desatendidos por la compañía y capturar dinero que se está “dejando sobre la mesa”. Al hacer esto, se logra incluso generar soluciones disruptivas en un mercado maduro.

Hace unos años nos contactaron de una gran compañía multilatina de insumos para la construcción y la industria. Tenían una necesidad muy específica: estaban resucitando su negocio de cal industrial, y debían validar el precio que se había supuesto en su plan de negocios. Su expectativa era, entonces, obtener el número mágico que les dijera cuánto cobrar por cada tonelada de producto. Fue grande su sorpresa cuando en el proceso de consultoría comenzamos por identificar las diferentes necesidades que puede tener una empresa manufacturera cuando usa el producto. Seguidamente se determinaron los atributos relevantes para cada segmento, para luego diseñar soluciones dirigidas a cada uno de ellos. Por último, se encontró una función matemática que permitiera encontrar la relación precio/valor percibido del mercado, para asignarle un precio a cada una de las soluciones diseñadas en el paso anterior. Como resultado de este análisis, no se obtuvo sólo un precio, sino el diseño de un portafolio de 16 opciones de cal industrial, cada una de ellas con su precio.

El caso anterior ilustra claramente cómo “estrategia de precios”, más conocida como pricing, no se limita solamente a encontrar el precio óptimo de los productos o servicios que ya vende la compañía. Por el contrario, esta disciplina incluye el diseño de soluciones que debe incluir la compañía en su portafolio para ofrecerlos a clientes finales que tienen diferentes necesidades y niveles de sensibilidad al precio. Adicionalmente, considera las políticas de descuentos que se deben ofrecer a los distribuidores o intermediarios, para garantizar el nivel de comercialización adecuado, cuando la compañía no llega directamente al cliente final. Y es que el objetivo principal del pricing es la maximización de los ingresos del negocio, permitiéndole atender segmentos de clientes hasta ahora desatendidos por la compañía, y capturar dinero que se está “dejando sobre la mesa”. Al hacer esto, se logra incluso generar soluciones disruptivas en un mercado maduro, tal y como se describe en el siguiente ejemplo.

El mercado de administración de bienes raíces en Colombia, ha funcionado tradicionalmente con un acuerdo tácito de cobrar una comisión del 10% sobre el canon mensual de arriendo del inmueble. Esto significa que, sin importar la necesidad del propietario ni su nivel de sensibilidad al precio, la mayoría de las inmobiliarias ofrecen los mismos niveles de servicio (misma garantía de no pago, mismo plazo de pago, etc.), con la misma tarifa del 10%. Esta situación generó dos problemas en la industria. Por un lado, quedan por fuera del mercado una gran cantidad de propietarios que no están dispuestos a pagar la comisión acostumbrada para que les administren sus inmuebles y, por lo tanto, deciden hacerlo ellos mismo. Finalmente las inmobiliarias, al ver esta situación, comienzan a bajar sus precios como resultado de una dinámica regateadora para no perder estos negocios, desencadenando un proceso de destrucción de valor en la categoría. Es así como en el año 2013, una gran compañía inmobiliaria con presencia en casi todo el país desarrolló un portafolio de opciones que ofrece múltiples alternativas de nivel de servicio, con tarifas diferenciadas. De esta manera, los propietarios más sensibles al precio que no están dispuestos a pagar una tarifa del 10% por un nivel de servicio que no valoran, encuentran en el portafolio de esta inmobiliaria opciones de menor precio, con un nivel de servicio que se ajusta a su necesidad y capacidad de desembolso.

Una correcta estrategia de precios es mucho más que sólo un número. Es el diseño estratégico del portafolio de productos o servicios de la compañía, tanto hacia al cliente final, como de cara a los intermediarios. Pero no basta con diseñar un menú de precios y un menú de descuentos. Para que el éxito sea sostenible y trascienda la rotación de personal en la organización, el proceso de gestión de precios debe soportarse en una herramienta tecnológica analítica que garantice que cualquier colaborador de la empresa pueda tomar decisiones de precios estructuradas, rigurosas y confiables. Cada vez más empresas en América Latina dan el paso hacia la excelencia en pricing, comprobando que cualquier esfuerzo en este frente genera un impacto casi cinco veces mayor que un esfuerzo equivalente en reducción de costos fijos.

 

Nicolás Restrepo Abad

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