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Gobernanza Empresaria y Procesos Comerciales

Gobernanza Empresaria y Procesos Comerciales
agosto 10
17:59 2016

Por Ing. Alejandro Saravia

La mejor estrategia comercial, las mejores campañas, todo el esfuerzo volcado en el marketing, son condiciones necesarias, pero de ninguna manera suficientes para lograr el éxito de nuestras empresas.

Antes bien, incluso todo ello hasta podría ser perjudicial. Pensemos que si nuestra organización presenta pérdidas operativas, cada unidad que producimos y vendemos ahonda el pozo de nuestra propia tumba.

Durante mi vida profesional tuve muchas veces sensaciones ambiguas, que me hacían pensar que los esfuerzos comerciales no estaban incentivados por el logro empresario, sino por el logro personal de cada individuo que formaba parte de la empresa. Es así que veíamos fuertes campañas de descuentos y bonificaciones, pedidos que ingresaban con precios de listas anteriores, aceptación de devoluciones contra nuevas ventas de productos.

Las comisiones pagadas al cuerpo de vendedores crecían invariablemente, mientras los resultados de la operación caían mes a mes.

Es lógico que ante este panorama, la primera reacción sea pensar que los hombres comerciales son intrínsecamente perversos. No obstante, un análisis desapasionado de la problemática permite intuir que si se lograsen procesos organizacionales eficientes que acompañen en forma perfecta la actividad comercial, entonces sería posible lograr rentabilidad, aun a expensas de la creatividad vendedora de nuestros hombres. Es más, podríamos aprovechar esta creatividad para bien de la compañía.

Cabria reflexionar en  la forma que podríamos darle a nuestros procesos empresarios, de tal forma que por una parte, impidieran cualquier tipo de maniobra comercial creativa que fuese claramente perjudicial, pero que por otro, le brinden un marco de validez a las distintas formas y estrategias de venta que se pongan en práctica.

A menudo existe en la mesa de directorio, la percepción de que se hacen los planes y pronósticos de venta, y luego debemos cruzar los dedos para que se cumplan. Se descarga la responsabilidad del cumplimiento principalmente en la estructura comercial.

No se toma en consideración, que existen numerosas acciones que puede implementar la conducción de la empresa, para asegurar que los planes se cumplan.

Desde luego, la primera acción, es asegurarnos que los planes son cumplibles, son racionales, y no contienen ningún componente voluntarista.

En segundo lugar, deberemos establecer procesos comerciales que nos aseguren información oportuna y actualizada sobre la marcha del cumplimiento de los planes. Deben establecerse puntos de revisión frecuentes (tal vez diarios) que nos permitan una ventana de tiempo lógica para tomar acciones correctivas tendientes al cumplimiento de los planes. Estas revisiones deben en tomar en consideración información de segmentación de cartera, performance histórica del cliente, situación de crédito y cobranza del cliente, y si pudiéramos llegar a disponer de mediciones de rentabilidad por cliente, estaríamos con información casi óptima.

En tercer lugar, deberíamos establecer criterios y reglas de negocio prudentes, pero eficaces. Que nos aseguren que las operaciones perjudiciales no prosperan. Pero que también establezcan un marco de gerenciamiento de excepciones adecuado. Por ejemplo, bajo qué criterios deberíamos aceptar una orden de compra valuada con listas de precios no vigentes?

O también, que condiciones deberíamos establecer para admitir devoluciones de mercadería? Resulta claro que todos los negocios suponen un riesgo comercial. Por lo tanto, en qué medida podemos aceptar compartir el riesgo comercial con nuestros clientes?

Resulta claro que si dispusiéramos de información sobre la rentabilidad de un cliente, estaríamos en condiciones de establecer con precisión la conveniencia o no de aceptar cualquier tipo de excepción a nuestras reglas de negocio.

Pero más allá de las reglas y criterios de negocio que implantemos, debemos asegurarnos que los mismos se cumplen acabadamente. Tenemos que establecer controles precisos y a la vez que no perturben la operatoria. Y mecanismos de escalamiento de las atipicidades de la operación (operaciones sospechosas), a fin de que resulte imposible para los agentes pretender realizar algún tipo de operatoria no permitida, y que tal acción pase desapercibida.

Pero volvamos a la acción segunda,  en que nos referíamos a los mecanismos de toma de acciones correctivas para asegurar el cumplimiento de los planes. Está ya definitivamente abandonado el criterio de ciclos de forecast-planning-outlook mensuales que eran habituales algunas décadas atrás. Sin embargo, aunque estos ciclos los realizáramos en forma más frecuente, adolecerían de los mismos vicios que los antiguos.

 

Sin título

 

El mecanismo apropiado para los tiempos actuales, de alto dinamismo, entornos cambiantes, expectativas y comportamientos de alta volatilidad, debería ser copiado del criterio que actualmente se utiliza en forma generalizada en la gestión de proyectos con tanto suceso (Project Management), denominado “ejecución controlada”.

Este mecanismo (ver el gráfico) difiere del ciclo clásico administrativo (Plan – ejecución – control – realimentación) en que no existe el lazo de realimentación, sino que se remplaza la ejecución, por la ejecución controlada, que va adecuando la ejecución al contexto en forma permanente, asegurando así que los planes se cumplan.

Se puede observar entonces que esta mecánica, aunque presenta similitudes con las mecánicas anteriores, lleva implícito sobre todo un cambio de mentalidad o de cultura muy significativo: el foco esta puesto en el cumplimiento del planeamiento y no en el cierre del ciclo.

Como conclusión de estas reflexiones, cabe consignar que todos estos mecanismos, si bien se los analiza, son procesos que apuntan al cumplimiento de los planes, lo que implica el cumplimiento de los objetivos. Es sumamente crítico que este tipo de criterios se aplique con el apoyo y la vigilancia permanente de los máximos niveles ejecutivos. Al final del día, el cumplimiento de los objetivos, es el principal, si no el único, objetivo de la dirección de las empresas.

A este conjunto de procesos se lo llama modernamente “Procesos de Gobernanza Empresaria” o “Gobierno corporativo”. La idea yacente detrás de este concepto, es que de no existir procesos de gobierno realmente eficaces, difícilmente la organización llegue a cumplir sus objetivos. Sería casi un milagro.

Que no existan este tipo de procesos es de exclusiva responsabilidad de la dirección.

 

Ing. Alejandro Saravia, PMP, DGP

alejandrosaravia@hotmail.com

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