TodoManagement

Noticias

 Últimas noticias

Las distintas formas de liderazgo en la empresa: ¿Eres más de Karajan o Baremboim?

Las distintas formas de liderazgo en la empresa: ¿Eres más de Karajan o Baremboim?
abril 24
13:06 2017

Por JOSÉ JAVIER SALÚTREGUI PACIOS

La música entrena la actitud, las capacidades, el pensamiento, el ambiente, la motivación, la forma de trabajo y el liderazgo y acelera el proceso creativo, para los cambios que se están produciendo en la empresa del siglo XXI. Nos dota de herramientas y estrategias específicas para que las personas en un contexto empresarial puedan concentrarse en lo que importa: GENERAR SOLUCIONES INNOVADORAS. En este caso para la optimización del ejercicio del liderazgo en el siglo XXI.

¿Dónde reside la complejidad de accionar los mecanismos de liderazgo? En música la frontera se llama “orquesta”. Se trata nada más y nada menos que de seducir a un grupo considerable de personas y de profesionales. A toda una orquesta sinfónica. El verbo “seducir” requiere de unos esfuerzos relacionales y de escucha activa considerables. Es un verbo que ha ido apareciendo poco a poco desde las últimas décadas del siglo anterior en los ámbitos de la gestión empresarial, acompañando a otros dos verbos que ya estaban y que llevaban dominando el escenario empresarial anterior, imponer y persuadir.

Estos dos últimos verbos que “sirvieron” en el siglo pasado, en este momento han dejado de facilitar el cometido para el que nacieron; la mejora de la producción en todas sus vertientes y la maximización de los beneficios. Y como colofón a este entramado de verbos, no olvidemos que las palabras no son inocentes, se ha ido añadiendo otro que viene a reforzar una mirada del empoderamiento, del conocimiento (y no tanto de la jerarquía), del trabajo colaborativo, cocreado, ligero, ágil, dinámico y global, el verbo sugerir. Así que ya tenemos una secuencia temporal de verbos utilizados y que esconden una forma de mirar el mundo y dirigir una orquesta, un grupo humano o de gestionar una empresa y son, como ya hemos visto, imponer, persuadir, seducir y sugerir.

Como he dicho, eso que sirvió, los verbos imponer y persuadir, ya no sirven o sirven cada vez menos para el trabajo en equipo y en harmonía productiva. La evolución de la dirección orquestal ha sido paralela, desde los verbos imponer y persuadir hacia los verbos seducir y sugerir. Un camino considerable, porque de lo que estamos hablando es de un cambio de paradigma, en todos los sentidos, pero especialmente en las maneras de dirigir una orquesta, mejor dicho, dirigir y gestionar un grupo humano cuya expresión máxima y el valor que debe aportar es su talento, individual y como equipo. Para obviamente hacerse “competitivo”. Y eso está estrechamente vinculado a las formas y maneras de una gestión holística, global, de las personas que conforman el grupo humano que tiene por cometido el trabajo compartido.

Estos dos binomios encontrados (imponer-persuadir) versus (seducir-sugerir), esconden muchísimo más de lo que aparentemente expresan, como ejemplo no es casualidad que ante el nuevo paradigma creado con el segundo binomio, hayan florecido la analítica de Clientes, el universo del Big Data, o tratamiento masivo de datos, la publicidad relevante o dirigida, la personalización, como propuesta de valor preferente en muchos modelos de negocio. ¿A alguien se le ocurre sugerir algo a otrx sin conocerle?, el verbo sugerir para que sea accionado debe de apalancarse en la observación, el conocimiento compartido, en la confianza mutua y en cierta intimidad tácita.

Si nos fijamos en el director de orquesta ya fallecido, y extremadamente popular en la segunda mitad del siglo XX, H.V.Karajan, su persuasión era infinita, más allá de su expresión en la dirección orquestal. Era un auténtico actor, con la aparición del video y la televisión la fuerza del director de orquesta cobra un papel diferente. Es el icono que representa al grupo humano que interpreta y hace música. Sus gestos, sean o no productivos musicalmente son inexorablemente interpretados por todos aquellos que ven la pieza audiovisual. Como director de orquesta sumó a sus gestos muchos otros que de nada servían para la función que se supone realizaba; la dirección orquestal. Gestos inertes musicalmente pero tremendamente efectivos ante las cámaras de televisión o ante el público que acudía a sus conciertos en directo. Supo adaptarse muy bien a su tiempo. Tiempos de rockstar y de atribución de cualidades que incidían en su personaje publicitario. La industria del disco lo necesitaba y él necesitaba perpetuarse en la cima de los más grandes. Su liderazgo era de absoluto mando, no existía empoderamiento de nadie, el producto final era él mismo. Su gestualidad, si la comparan con otro gigante de la dirección orquestal, Toscanini, les parecerán cercanas. Karajan era hierático, exacto, matemático, como la de un general prusiano. Dos formas de ordenar, cercanas en el tiempo que respondían a un mismo paradigma. Limpio, energético, rápido…. Muy sumergido en la exageración y el paroxismo del siglo XX y técnicamente prodigioso.

Si cruzamos el atlántico y nos trasladamos a Estados Unidos, bien entrada la segunda mitad del siglo pasado, nos encontramos con Leonard Bernstein, gran director de orquesta y otro gran personaje. En este caso, más abierto que los dos grandes mitos anteriores. Ejercía el mando, obviamente, pero desde algo más parecido a una mezcla entre la persuasión y la seducción. Podríamos pensar que es el siguiente paso evolutivo en la dirección orquestal. Aquel que empieza a entrever el poder de la seducción como herramienta relacional en todos los aspectos relacionados con las formas y maneras de dirigir.

Hagamos un pequeño inciso y volvamos al ámbito empresarial e identifiquemos los estilos de dirección, sacados de la “norma” hasta ahora más aceptada.

  • Estilo Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado.
  • Estilo Paternalista: Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
  • Estilo Laissez faire: El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.
  • Estilo Democrático: El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.
  • Estilo Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.
  • Estilo Institucional: El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.

De todos los estilos anteriormente descritos, tanto Toscanini como Karajan ejercieron el primero, autocrático, evidentemente. O quizás en palabras de Toscanini “aristocrático”. Si bien Toscanini desde el verbo “imponer”, es decir, la acción que intenta obligar a alguien a hacer algo, por la fuerza del mando. Y Karajan sumando al verbo imponer el de persuadir, es decir, la capacidad o habilidad que alguien dispone para cambiar la actitud o comportamiento de una persona o grupo de personas hacia una idea, objeto o persona a través del uso de palabras, sentimientos o razonamientos. En ambos casos, con la utilización simbólica del engrandecimiento de su persona y el mito creado por los medios de comunicación y la industria discográfica de su personaje.

Sigo con nuestro querido Leonard Bernstein, Leny para los amigos, su impulso fue bastante regenerador, desde una amplitud de miras considerable, era compositor, pianista, West Side Story es una de sus principales creaciones. Los “conciertos para jóvenes” le abrieron y le dotaron de una capacidad enorme para ser lo más seductor posible. La labor formativa que realizó fue amplia y larga en el tiempo, y su ejercicio como compositor, le llevó a la comprensión de la estética contemporánea. Sensible a los temas sociales, no es casualidad que fuera el elegido para dirigir el concierto de celebración de la caída del muro de Berlín, con la novena sinfonía de L.V. Beethoven.

El verbo seducir está excesivamente ligado al entorno de la “conquista” amorosa, evidentemente la mirada hacia el tema del que escribo, no es desde esa perspectiva. Si nos vamos a una definición en la que todos podamos estar de acuerdo, como, por ejemplo, provocar la atracción de forma consciente, podemos entrever una herramienta relacional de enorme potencia. Esta capacidad de seducción para que pueda ser accionada necesita de un conjunto de habilidades que van más allá de la posibilidad de accionar otros verbos como imponer y persuadir. Desde estos últimos hablamos de habilidades que devienen del poder, la jerarquía y la insistencia, muy alejadas de aquellas que inciden en la seducción o habilidades tales como;

  • La introversión, seguro le parecerá extraño pero esta habilidad es necesaria, la ventaja de la introversión que sugiere construir sin idealizar excesivamente el trabajo en grupo. Porque hay actividades que requieren concentración y no cooperación, es algo absolutamente necesario para poder posteriormente cooperar con los demás de manera consciente y libre. Plenamente preparado para la escucha activa desde el propio conocimiento y el talento reflexivo, empoderado desde uno mismo.
  • La comunicación verbal, huyendo de los grandes pecados capitales de la comunicación entre personas, cotilleo, juicio, negación, excusa, queja, exageración y dogmatismo. Hablar para que la gente nos quiera escuchar, para crear conexiones profundas y de mayor valor, mediante la honestidad, la autenticidad, la integridad y el amor. Siendo la voz una de las herramientas desde las que nos dotamos para poder comunicarnos.
  • La resolución de conflictos, o el cómo dirimir nuestras diferencias dada la debilidad al conflicto del ser humano. Pensando en un camino, el del No hacia el Sí. La utilidad de ver los conflictos desde múltiples perspectivas para separar, confrontar y repensar nuestro criterio. El pensar con calma siendo el objetivo final el de encontrar soluciones, probablemente creativas, sin la necesidad de llegar al 100% a todas las partes implicadas. Buscando siempre otras opiniones, y entendiendo la perspectiva de los demás.
  • El lenguaje corporal, la creencia más común de la comunicación no verbal es que sirve para enviar mensajes a los demás de forma subliminal, algo que nos permite atraer, caer mejor, o incluso rechazar a alguien sin mediar palabra. Sin embargo, muchos desconocen que nuestro lenguaje corporal también nos envía mensajes a nosotros mismos: el cuerpo y la mente están unidos por una vía de doble sentido. Cuando se está alegre el cerebro envía una señal a los músculos para que adopten una postura más erguida y abierta, y al revés. El lenguaje corporal moldea nuestra identidad mediante las “poses de poder”, posturas capaces de mejorar el estado de ánimo. Nuestra propia personalidad y autoestima están influenciadas por nuestra postura corporal.
  • Vencer los miedos sociales, o la necesidad de aceptar nuestros miedos y debilidades para poder relacionarnos sin temor, tanto con nuestro entorno como con nosotros mismos. Nos preocupa lo que los demás piensan de nosotros, pero lo importante es la intensidad de ese miedo. La vulnerabilidad es el núcleo de nuestros miedos y penas, pero también el origen de la alegría, la creatividad y el amor. No podemos decidir anular nuestros miedos, tristezas o remordimientos, pero existen estrategias de regulación emocional, para aceptar nuestras vulnerabilidades y vivir de forma plena, practicando la gratitud en los momentos más duros, y pensando, que siendo como somos ya estamos completos.
  • La empatía, que no es sentir lástima ni tristeza por los demás, es la capacidad de ver con claridad la naturaleza del sufrimiento propio y ajeno. La neurociencia nos ha permitido comprenderla mejor, con conclusiones tan sorprendentes como que la capacidad de empatía fortalece nuestro propio sistema inmune. El ejercicio de la empatía requiere de una manifestación de honestidad con uno mismo, la de estar presente, consciente y atento al otro.
  • La escucha activa, en la era de la información nos pasamos el 60% del tiempo escuchando a los demás, pero tan sólo recordamos el 25% de lo que hemos oído. Además, ese 25% lo dedicamos a oír, no a escuchar. La escucha activa, exige el estar plenamente presente. Lo que es bastante difícil, escuchar, en un mundo exterior que no deja de hacer ruido y en un mundo interior muchas veces insensible al momento y al ahora.
  • La asertividad y aceptación del conflicto, o la importancia de tomar la iniciativa para oponerse asertivamente a las ideas con las que no estamos de acuerdo. Bajo el impulso de buscar activamente nuestras diferencias con los demás como motor de crecimiento personal. Eso implica resistir el impulso biológico que nos lleva a preferir personas similares a nosotros y atrevernos a buscar gente con otras perspectivas.

Y finalmente, la habilidad máxima, la alquimia de la seducción o saber mezclar varias cosas, en su justa medida y con su peso exacto, teniendo como ingredientes, la inteligencia, el deseo, la confianza, el lenguaje, la incitación, el despertar y la resiliencia.

No sé si se habrá fijado, pero todas las habilidades anteriores son básicas para la dirección orquestal. Con un añadido de mayor complejidad y es que, desde la perspectiva de la dirección orquestal, el lenguaje verbal, y el lenguaje no verbal y corporal son todos ellos, herramientas de trabajo. Acuérdese, un gesto expresa una orden al resto de profesores de la orquesta, una respiración, una sonrisa, un movimiento de mano, un suspiro… todo tiene un significado en la interpretación musical si el gesto es genuino, honesto y auténtico, es decir, si realmente ha sido pensado por y para la dirección e interpretación musical.

Obviamente, en la dirección orquestal se producen todos los contextos y problemáticas que se han descrito, existe el conflicto, la expresión verbal y no verbal, la escucha, el miedo… todo se produce a la vez o secuencialmente, y además producido dentro de un ámbito en el que nos podemos encontrar con más de 200 músicos tocando al mismo tiempo… piense en semejante complejidad.

Como digo, las problemáticas en la dirección orquestal son las mismas, pero la resolución o la gestión han sido diferentes a lo largo de la historia. Cada tiempo tiene su forma de liderazgo. Si a Toscanini o a Karajan, dentro de su ámbito profesional, les hubiéramos preguntado por el ejercicio de la empatía, el empoderamiento del otr@ en el manejo de su asertividad, en las maneras de resolver y aceptar los conflictos, tal y como lo he descrito anteriormente, muy probablemente no nos hubieran entendido, porque en el contexto y el paradigma de su época no cabían o mejor dicho no se entendían.

La resolución de los conflictos nacidos en aquel paradigma en nada se parece a la de nuestra época, por mucho que algunos estén empeñados en pensar que seguimos en el mismo paradigma social, económico y cultural. Es obvio que esto no es así, y si no es así, ¿por qué existen todavía personas en empresas con actitudes, maneras y modos apegados a un paradigma competitivo que ha dejado de existir? Como dijo Roger Van Oech “No es posible resolver los problemas de hoy con las soluciones de ayer”.

Acerquémonos a nuestros días, al director de orquesta Daniel BARENBOIM, que representa una forma de dirigir la orquesta y de ejercer el liderazgo, que asume el binomio de verbos que nos ayudan a confrontar la realidad de nuestros días, seducir-sugerir.

Ya hemos visto anteriormente las habilidades para accionar la seducción. Veamos que sucede con el otro verbo, sugerir, que según el diccionario de la RAE tiene dos acepciones, una, proponer o dar una idea a una persona para que la tenga en consideración a la hora de hacer algo y otra, evocar o inspirar una idea, un recuerdo o una sensación. Si nos fijamos en la primera acepción, para proponer algo a alguien, lo primero que tenemos que entender es que debemos conocer quién es el otr@. Sin ese detalle, no seríamos capaces de proponer, o aconsejar algo con cierto éxito.  Si nos fijamos en las redes sociales digitales, la sugerencia es el motor de su propuesta de valor. Sugerencia en la publicidad, en los contenidos, en los “amigoxs”, en todo. El verdadero problema de la sugerencia es la falta de conocimiento de la persona a la que se la hace dicha sugerencia.

Se comprende el apoyo tecnológico a la analítica de datos, el nacimiento del big data, small data, del desarrollo del bussines inteligence, data mining, learning machine…. Y un sinfín de disciplinas nacidas para dar solución al principal problema del sugerir; el conocimiento del otro. Y lo mismo en metodologías de trabajo, donde las personas se empoderan, cobra sentido el conocimiento del otro y de uno mismo. Y donde la gestión pasa a ser como aquel dicho, “El arte de dirigir consiste en saber cuándo hay que abandonar la batuta para no molestar a la orquesta.” Casi como símbolo de la mayor efectividad de todas.

Daniel BARENBOIM, no sólo hace uso de todo lo que hemos dicho hasta aquí de ese binomio verbal. Si no que, además, su honestidad para con la parte más genuina de todas en la dirección orquestal, como es el gesto expresivo musical, nace de la mayor efectividad y de la mayor humanidad posible. La cocreación, la escucha activa, el empoderamiento de cada profesor… una mirada y existe una comprensión inmediata por parte de los demás, un gesto y la maquinaria funciona. Para llegar a eso, la escucha activa por parte de todxs los que conforman una empresa/orquesta y el director han tenido que ejercerla de manera asidua, natural y constante.

LA HUMANIDAD HA ENTRADO EN UNA ERA DE CAMBIOS ACELERADOS. LA MENTALIDAD DEBE CAMBIAR, LA ACTITUD DEBE ESTAR ENTERAMENTE PREPARADA PARA LOS CAMBIOS ACELERADOS: COCREACIÓN, EMPODERAMIENTO, VALOR COMPARTIDO, MANEJO DE LOS PENSAMIENTOS DISONANTES, CREATIVIDAD, CREACIÓN DE VALOR CONTINUO… Y TODO ELLO SE MAGNIFICA Y SE ACELERA EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO. NO HAY OTRA. EL ESPÍRITU DE NUESTRA ÉPOCA LO DEMANDA.

JOSÉ JAVIER SALÚTREGUI PACIOS

MUSIC INNOVATION CONSCIOUSNESS

http://salutregui.blogspot.com.es/

 

Artículos relacionados