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Coaching ontológico y kaizen

Coaching ontológico y kaizen
noviembre 01
11:47 2017

Por Juan Pablo López de la Rosa

Al estar acostumbrado a trabajar con procesos, diseños de flujos, sistemas de aseguramiento de la calidad y de mejora continua, fue un alivio cuando al iniciar la certificación como coach ontológico nos presentaron el modelo denominado OSAR (observador, sistema, acción y resultado) pues me imaginaba que sería algo mucho menos estructurado. Este modelo explica el aprendizaje de un individuo desde el punto de vista de la ontología del lenguaje y la metodología del coaching ontológico.

Este modelo propone que una persona actúa para lograr un resultado determinado. Y actúa de acuerdo a sus aprendizajes, historia y sistema sociocultural en el que se desarrolló y vive. En la medida que ese resultado lo satisface, puede seguir actuando de la misma manera, pero cuando no lo satisface, si desea cambiarlo, entonces debe cambiar su accionar. Si lo que cambia es sólo la acción en base a lo que ya conoce, entonces se produce lo que se denomina un aprendizaje de primer orden, porque sólo aprende a lograr el resultado con una acción alternativa a la que venía aplicando. Pero si eso no alcanza, entonces necesitara cambiar algo más que la acción, es decir, cambiar él mismo como observador y por lo tanto su acciones. Cuando esto se produce, entonces existe un aprendizaje de segundo orden. Pero si ese cambio como observador, además opera una transformación en él, es decir, cambia su forma de ver las cosas, entonces se produce un aprendizaje transformacional que es el objetivo que tiene el coaching ontológico. Un coach buscará que en su coachee se produzca un aprendizaje transformacional de cara a un objetivo que quiere lograr y no está pudiendo, para que ese nuevo punto de vista lo ayude a lograrlo.

Como comentaba, ver esto como un modelo gráfico fue un alivio porque me permitió darle al coaching la estructura de un proceso que busca un resultado y como tal, aplicable al mundo de las organizaciones y las relaciones entre sus integrantes.

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Para operar el aprendizaje transformacional en el observador, una de las herramientas claves es el dominio del lenguaje. Y en este dominio, la ontología del lenguaje, se ha ocupado de clasificar los actos lingüísticos y sus características. No voy a desarrollar en extensión esto, pero sí voy a traer algunos de estos actos que son claves para este desarrollo que son los pedidos, las ofertas, las promesas y los reclamos. Como podrá imaginar el lector, estos actos son claves a la hora de lograr un resultado cuando se trabaja en equipo o entre varios equipos. A partir de esto, la Escuela de Coaching Newfield, de Rafael Echeverría, propone una forma de trabajar entre personas o equipos que denomina “el ciclo de coordinación de acciones” que se compone de cuatro pasos que se representan de la siguiente forma:

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Comienza con el diseño y luego le siguen viabilización, ejecución y evaluación.

Cuando tomé contacto con esta propuesta, mi primera reacción fue decir: ¡esto es el ciclo PDCA (plan, do, check, action) de Deming! Este ciclo es en el que se basan todos los sistemas de calidad total que actualmente conocemos y las metodologías Kaizen de Toyota y/o la metodología Lean Management. Demin fue un estadista norteamericano, que en la posguerra trabajó asignado por su gobierno en Japón ayudando a la recuperación del país, donde este ciclo de PDCA, fue bien recibido (luego de que ni en su país ni en el Reino Unido no tuviera éxito con su propuesta) y hoy podemos ver el fruto de esas ideas. El modelo propone que un sistema de calidad debe poseer estándares definidos para chequearlos a fin de detectar desvíos. Cuando se produce un desvío, entonces se puede decir que existe un problema definido como la diferencia entre el estándar y el valor del desvío. Para resolver ese problema, entonces se debe aplicar el ciclo PDCA, donde Planificar (plan) corresponde a la acción e definir qué acciones se tomarán para resolver el problema, Hacer (do) corresponde a poner en práctica la acción para resolver el problema, Controlar (check) corresponde a verificar que los resultados de la acción arrojan resultados dentro de los estándares esperados, y Estandarizar (action) corresponde a implementar la acción de manera definitiva y estandarizarla a través de procedimientos, procesos o documentos para garantizar su sostenibilidad en el tiempo.

Mi interpretación fue que en el Ciclo de Coordinación de Acciones Creación de Contexto y Negociación corresponde  Planificar, Realización corresponden a Hacer y Evaluación corresponde a Controlar. Pero faltaba Estandarizar.

La similitud era llamativa. Pero lo mejor fue cuando en uno de los papers de Rafael Echeverría que debí leer para la certificación, encontré que él mismo desarrollaba esta similitud y daba una explicación de las mismas donde confirmaba todo lo que yo había observado e incluso de las diferencias entre uno y otro modelo. Y la explicación de porqué difieren en el último paso de estandarizar es porque sólo se puede aplicar a los casos donde primero se hace una prueba. En el caso de la coordinación de acciones no existiría este paso.

Establecida la relación concreta y no casual entre los procesos de Coaching Ontológico y Kaizen, hay otros aspectos a revisar que desde mi punto de vista son aún más importantes que la mera similitud entre los pasos metodológicos.

Lo primero es saber que el ciclo PDCA es un ciclo de mejora continua, por lo que al finalizar un ciclo de mejora ya se espera que se comienza un nuevo ciclo, aunque no exista un problema producido por un desvío. Es decir, que también se aplica a la mejora en términos de mayor eficiencia y no sólo de resolución de problemas. Por lo tanto, el ciclo de coordinación de acciones también es un ciclo de mejora continua, en el que se mejora y hace más eficiente la relación entre las personas o equipos para el logro de un resultado.

Lo segundo es que el modelo OSAR, también es un ciclo que busca un resultado. Cuando se produce un desvío del resultado deseado, el observador necesita cambiar la acción y para ello debe realizar un ciclo de aprendizaje donde seguramente haya sucesivos ciclos de análisis, prueba, error y mejora del resultado hasta llegar al nivel deseado. Es decir, que el modelo OSAR también es un ciclo de mejora contínua y por lo tanto, de incremento del horizonte de posibilidades de transformación del observador y de maneras de actuar en pos de ese resultado deseado. En palabras del propio Echevarría “no sabemos de lo que somos capaces” y el coaching ontológico nos proporciona una herramienta para saberlo y lograrlo.

Además, dentro de las múltiples herramientas de Kaizen que posee Toyota, hay una que se denomina Toyota Business Practices (TBP) y que consiste en un método analítico de ocho pasos específico para resolución de problemas, basado en el ciclo PDCA. Los cinco primeros pasos corresponden al paso Planificar (plan) y los otros tres a los demás pasos. Al estar basado en este método, también es un ciclo de mejora continua y por lo tanto, comparable con el coaching ontológico. Los pasos que se aplican a un proceso de coaching también podrían compararse con los pasos de resolución de problemas que aplica el TBP. Cambian el orden y algunos no se pueden aplicar porque un coachee y su coach no pueden realizar pruebas pilotos o utilizar los mismos criterios de evaluación de un curso de acción que sigue Toyota. Pero el ejercicio de compararlos es interesante.

Finalmente, como no puedo compartir el método completo, quiero traer uno sólo de los pasos que demuestra la comparabilidad y que realza que ambos procesos, el TBP y el coaching, son procesos de mejora continua. El paso del TBP al que hago mención es el que pide descomponer un problema o brecha, muy amplio y vagamente definido en problemas más pequeños para definir un problema prioritario a resolver. Incluso lo lleva a definir en punto de ocurrencia, para que la solución propuesta aplique a ese lugar de ocurrencia y no en otro, y para que se plantee un objetivo específico. En el método de coaching, existe un paso que se denomina la articulación del quiebre que no es otra cosa que la definición del problema a resolver en términos del objetivo que el coachee quiere lograr y no puede. Para articularlo correctamente el coach debe indagar sobre dónde ocurre, en qué circunstancias, cuándo fue la última vez, etc. Porque muchas veces, el coachee viene con un problema amplio y vagamente definido, entonces el coach debe ayudarlo a definirlo mejor para ayudarlo a encontrar el curso de acción de correcto y aplicable a esa circunstancia. Hay una imagen divertida que ilustra esto y es aplicable a ambos métodos. Pero en definitiva, al llevar el problema a resolver a uno más concreto y pequeño, más allá de las implicancias prácticas que tiene, nos quiere decir otra cosa: que tanto en el TBP como en el Coaching Ontológico, podemos resolver de a un problema a la vez ya que los sucesivos ciclos de mejora continua, que nunca terminan, nos brindan infinitas posibilidades de mejora.

Coachee contando su problema y coach articulando el quiebre

Coachee contando su problema y coach articulando el quiebre

Juan Pablo López de la Rosa

lopedelarosajp@hotmail.com

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