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¡GOL!

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diciembre 11
15:40 2017

Por Jose Javier Salutregui Pacios

LA LÓGICA DEL VALOR. EPISODIO 7º

Un extracto del episodio anterior Cuando el valor del talento es tener la posibilidad de competir, la relación laboral basada en el pago por tiempo, responde a una lógica del siglo pasado que entorpece seriamente la viabilidad de la propia empresa. Si la idea de relación profesional fundamental está sustentada sobre el pago por el tiempo, se está dando un mensaje equivocado.  ¿Dónde está ahí el talento, el pensamiento o la creación de valor? Si es así, el mensaje lleva un cortocircuito implícito, la falta de confianza y la escasez de creación de espacios de libertad, de crecimiento, de compromiso y de otras formas de hacer y pensar. Las personas no son un gasto, son una inversión, pero sólo si las personas son gestionadas desde la apuesta decidida de otra lógica, LA LÓGICA DEL VALOR. – (seleccionado del episodio 3º).

Cuando me seleccionaron para liderar desde cero, como director creativo la implantación y desarrollo del departamento de creatividad de una empresa norteamericana en Madrid, sector de las nuevas tecnologías, pensé que el riesgo del proyecto era particularmente elevado por varios motivos, aunque la ganancia de producirse era aún mayor. Obedecía a la lógica del riesgo / ganancia, hasta ahí todo normal. Pero me chocaron ciertas cosas, que por otro lado las había escuchado antes, pero en otro tipo de contexto (en el de la interpretación musical). Esa extrañeza se resumía en una sola idea metodología, en este caso en plural, porque las había hasta para ir al baño. La metodología que se vertebró para la realización de los proyectos creativos nos condujo a establecer un estándar de calidad con cierto equilibrio y normalización propios de la propia empresa. De por sí bastante altos. Sin embargo, pocas veces rozábamos la excelencia, no solo en lo producido si no en lo planteado como solución creativa a cada problema dado.  No quiero confundir, sin metodología no sólo se antepone la no viabilidad de casi nada, es un indicador de fracaso asegurado. Sin embargo, el mar de procedimientos se convirtió en algo tan sistémico como incapaz de ponerse en cuestión.

Con el tiempo, me pareció que teníamos un problema serio, no para hacer la empresa viable, que lo era, al menos a corto plazo. Si no para conformar una marca de referencia y de espejo de todas las demás empresas del sector, la marca de “leyenda” por excelencia. Eso que hiciera que, en los momentos de vacas flacas, la empresa fuera aquella que no sólo sobreviviera, más allá, que se colocara en la mejor parrilla de salida posible después de la finalización del ciclo de la crisis. Y para ello, sólo nos quedaba apostar por el talento en mayúsculas. En el equipo había profesionales, por no decir casi todos, con un talento más que evidente, sin embargo, la propia dinámica de la empresa no facilitaba vehicular ese talento de manera indudable hacia la excelencia. Esos diques de contención del talento y del brillo eran los mismos que nos posibilitaban estar vivos. Llámese inercia, dinámica, hacer lo que ya se había testado anteriormente con éxito, porque ¡sí!, la empresa era viable de esa manera a corto plazo. Una paradoja muy común.

Se establecieron dinámicas paralelas a las metodologías que teníamos. Dinámicas de libertad, metodológica, personal, horarios… pero principalmente construyendo espacios de confianza dejando expresar la disrupción como camino de reflexión y pensamiento.  Con eso tan sólo, las personas que conformaban el equipo brillaron excelentemente. Logramos varios premios nacionales e internacionales y nos consolidamos en poco tiempo en la empresa de referencia en el sector.

Sin embargo, en esa lucha interna entre la fuerza de la inercia basada en la metodología testada y consolidada de “siempre”, sistémica y el escenario que se abría, nos enfrentamos a varios problemas. Entre ellos el cansancio, hartazgo, de las personas más brillantes del equipo. El por qué, es sencillo de comprender, la inercia era demasiado fuerte, el camino emprendido hacia el brillo era exitoso, pero impactaba directamente contra los intereses de “otro” tipo de personas, en este caso las de mayor poder en la empresa, porque ese camino exigía dejar de hacer lo de siempre y reinventarse. A medio plazo, la decisión de la dirección general de la no búsqueda de la excelencia y de potenciar el talento, nos mató. Se apostó por seguir haciendo lo mismo en un contexto donde todo estaba cambiando.

Cuando estudiaba piano en el conservatorio, en el último curso de carrera, daba clases con Frederick Gevers, un excelente concertista. Recuerdo sus interpretaciones de Bach, mmmmm, maravillo. Y también recuerdo algunas frases que me decía, que al final me han llevado a pensar que más allá de especular con las materias en compartimentos estancos, sean de ciencia, letras, artes, empresa… tienen bastante más en común de lo que parece. El maestro me repetía una y otra vez, “la expresividad nunca se pondrá de manifiesto si no tienes la técnica pianística suficiente para liberarla” también en la técnica pianística existe metodología y la expresión máxima del talento sólo se produce si, como en una pirámide, la parte más baja de ella mantiene a las partes más altas. Es decir, si entendemos esa parte baja de la pirámide como técnica, metodología, procesos, dinámicas y maneras diferentes de ver, afrontar y pensar los problemas, el talento no produce nada.

Pero esto que he dicho es una cosa, y otra muy diferente, es incapacitar el talento de manera permanente por precisamente obcecarse con mantener una inercia adquirida y establecida como sempiterna por el hecho de no tener el valor, en sus dos acepciones: el de ser valiente y el de apostar por lo valioso. Hacen falta esas dos cosas para gritar ¡GOL!

 

Jose Javier Salutregui Pacios

CREATIVE DISRUPTIVE MANAGEMENT

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