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Una combinación ganadora

Una combinación ganadora
noviembre 20
16:04 2013

Una combinación ganadora

Foto 17

La primera revolución industrial permitió, por primera vez en la historia de la humanidad, que la oferta de determinados bienes fuera superior a la demanda. A partir de ese momento comenzó a vislumbrarse el inicio del marketing, aunque no tal como lo conocemos hoy. Hasta la llegada de la industrialización, las variables más relevantes eran la producción y luego la distribución, dado que la venta se daba por hecho. Una vez que las máquinas comenzaron a reemplazar la mano de obra humana, la producción creció exponencialmente hasta superar progresivamente el poder de la demanda. Fue recién entonces donde comenzó a priorizarse la función de ventas, dada la creciente oferta de bienes en un mercado limitado por naturaleza. Llegada la segunda revolución industrial, este proceso se profundizó y es allí donde comenzó a tomar un papel cada vez más relevante la orientación al mercado, la estrategia de marketing, una función más de análisis que de acción, más estratégica que operativa. Esta orientación propia del marketing dio origen a la tan famosa definición “No es lo mismo vender lo que se produce que producir lo que se vende”. Con esta filosofía, la función del marketing (bien hecho) debería hacer innecesaria la función de ventas. Y fue a partir de este momento donde comenzó a marcarse la diferencia entre marketing y ventas. Una diferencia que principalmente radica en el enfoque del negocio. Mientras marketing se basa principalmente en analizar y pensar el mercado –los consumidores- a largo plazo (de un modo bastante abstracto podríamos decir, en el sentido que se basa en los promedios), ventas se centra en la acción concreta, en forma individual, pero no del mercado, sino de los canales de distribución, o dicho de otro modo: los clientes. Es decir, sintonizan la política general de la empresa, pero en distinta frecuencia de onda. Ventas dice “Nosotros producimos dinero, y ustedes lo gastan” mientras que marketing dice “Nosotros hacemos lo que el mercado pide para asegurarnos el negocio a largo plazo, ustedes sólo piensan en volúmenes y descuentos y no aplican nuestras campañas como es debido”.

Así las cosas, desde el siglo pasado y hasta hoy la gran mayoría de los autores encuadran la función de ventas dentro de las 4 C del marketing mix, pero especialmente en la C de Comunicación. ¿Paradójico no? Ya que justamente ese parece ser uno de los problemas que existe entre ambas áreas funcionales de la empresa. Más allá de eso, la venta está más cerca de ser la C de Canales que de Comunicación, a pesar que sea un hecho que la venta personalizada sea el principal vínculo de comunicación con los canales, aunque no con el mercado. Tan es así, que grandes compañías como Unilever han desarrollado la función de Customer Marketing como evolución del Trade y al mismo tiempo fusión con Marketing.

Lo cierto es que, como se menciona en el artículo, existe una diferencia cultural bastante marcada entre los perfiles de ambas áreas. ¿Pero esta diferencia es la causa o la consecuencia? La inercia mental que las personas tenemos y que nos inclina a repetir el pasado cuando pensamos el futuro es muy fuerte, tanto como para seguir tropezando con la misma piedra. ¿Cómo es posible, con la evolución que han tenido las áreas de RRHH en las empresas, que aún hoy no hayan encontrado una solución a este dilema? Una solución significa: el perfil adecuado que sirva de bisagra entre las funciones de análisis de marketing y las operativas de ventas. Además de un adecuado perfil, se requiere de un trabajo conjunto, donde ambas áreas entrelacen su día a día y su capacitación. ¿Cómo? Desarrollando programas donde la gente de ventas participe en estudios cualitativos, visiten consumidores, participen en briefing y pre-test de campañas de comunicación y en reuniones de desarrollo de productos, y que los marketineros puedan recorrer los clientes en forma regular (incluso donde tengan cierta responsabilidad en algunos de ellos).

En los tiempos que corren, un equipo dividido es una gran debilidad para cualquier empresa. La formulación de una nueva forma de pensar y actuar, como el caso Coca Cola y Fedex que han designado un Chief Revenue Officer combinando marketing y ventas, abre un nuevo camino y quizás una solución definitiva a esta histórica división.

 

Enrique Meyer es Presidente de Meyer Action Marketing. Es profesor de Administración de Negocios y Marketing Estratégico en el Master de Marketing de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. (enrique@meyeraction.com)

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