TodoManagement

Noticias

Dimensionando y “buscando” el valor

Dimensionando y “buscando” el valor
noviembre 20
17:06 2013

Dimensionando y “buscando” el valor

Foto 23

Hoy el entorno competitivo hace que las empresas se focalicen cada vez más en competitividad de precios, mejora de procesos o liderazgo en calidad; o sea necesitan más innovación (cada vez más difícil y de menor vida útil en lo que a producto se refiere), buscar reducir costos (lo que obviamente tiene un límite), mejorar su competitividad de precios (igual resultado que el anterior), o bien operar sobre una excelencia de sus operaciones.

Y si bien se centran como actividad target en alguna de las tres, en general operan sobre todas. Y en estas todas, precios es la de mayor dificultad en lo que se refiere a definir una estrategia y persistir exitosamente en ella.

Consideremos las dos formas de la estrategia de precios que las empresas suelen utilizar. La primera está basado en el costo, y orientado a responder a la pregunta el precio que cubre nuestros costos con un margen aceptable. El segundo enfoque, el de la estrategia de precios competitiva, busca responder a la pregunta sobre qué precios tolerará el mercado exponiendo a la industria a una guerra de precios.

Si bien ambos enfoques tienen defectos obvios, su mayor debilidad es que pasan por alto el “valor del valor”. Ninguno de los enfoques toma en cuenta el valor que un nuevo producto o servicio le aporta al cliente, ni ayuda a vislumbrar nuevas maneras de entregar ese producto o servicio.

Las estrategias basadas en el valor son las que permiten maximizarlo y las que sugieren nuevas formas de aportarlo. Bajo este enfoque las empresas desarrollan un conocimiento más profundo de los factores que inducen el negocio de sus clientes; alinean sus metas con las de ellos, y comparten su éxito hasta un grado imposible de alcanzar mediante los modelos de estrategia de precios tradicionales.

Sumado a esto llega otro “problema”, el de los servicios, con dos grandes desafíos: la naturaleza intangible de los servicios, que obliga a las empresas a considerar un conjunto más variable de demandas del cliente; y la alta probabilidad de que los servicios sean irreemplazables, con lo que ello implica en términos del costo de una posible falla e incremento difícil de medir en términos de ROI.

Pero no todo es malo, ya que este beneficio adicional de una política de servicios o paquetes producto-servicio, hace que a los clientes les resulta más difícil comparar precios.

Y todavía es más exitoso en interés, o con mayor barrera de salida, cuando estos servicios otorgan llegada a beneficios difíciles de alcanzar por el ciudadano común, o bien otorgan prestaciones que el cliente desea pero operativamente le es difícil focalizar.

Esta estructura de precios-servicio debe tener un lógica que contenga: un precio para cada servicio que probablemente quiera un cliente; que cada elemento del servicio sea practicable por sí mismo, o fácil de combinar mediante reglas sencillas;  que haya una capacidad para combinar cualquier elemento del servicio con otro, y reglas muy francas para definir las combinaciones; y una superposición mínima entre los elementos del servicio, de modo tal que los clientes no sientan que han pagado dos veces, o más, por la misma parte de un servicio.

Para lograr este camino perdurable de estrategia basada en el valor más servicios apalancando, el valor debe definirse desde la óptica del comprador y no del vendedor. Muchas compañías cometen la falla de subrayar excesivamente las características de sus productos, cuando en realidad deberían poner el énfasis en los beneficios cuantitativos y cualitativos que el cliente aprecia. Además el valor de lo que se ofrece debe ser claramente superior al de las otras opciones existentes para el cliente que compra (de lo contrario se pone a este servicio o característica diferencial como un genérico factible de entrar también en guerra de precios con oferentes similares). Y  último, todos estos valores diferenciales, deben ser comunicados en el lenguaje que el cliente conozca, acepte y traduzca.

Y finalmente, se debe trabajar con un techo de valor y  se requiere un triple trabajo: crear un modelo económico del negocio de cada cliente potencial (fundamental en sintonía con una estrategia de CRM), determinar el impacto del producto sobre el costo total de la inversión del cliente (manejo de valores de costos en la cadena de valor) y desarrollar una análisis comercial para fundamentar el precio.

Por Guillermo Devereux

liamdevereux@live.com.ar

Twitter: @23essex

Artículos relacionados

0 Comentarios

Todavía no hay comentarios !

No hay comentarios hasta ahora, quieres escribir uno?

Escribe un comentario

Solo usuarios registrados pueden comentar.