TodoManagement

Noticias

Un nuevo modelo de gestión de clientes

Un nuevo modelo de gestión de clientes
diciembre 19
12:00 2013

Por Guillermo Devereux.

Misión, visión y entorno.

 

En un marco actual donde las innovaciones surgen cada vez con intervalos menores, en mayor número, y con un beneficio marginal cada vez más acotado y un ciclo de vida menor hasta ser reemplazadas, se hace cada vez más importante la calidad de los procesos y servicios.

Así es fundamental:

 

• Centrarse en las necesidades del cliente.

• Optimizar tecnologías y procesos.

• Transparentar servicios.

• Ofrecer una excelencia invisible.

• Simplificar.

• Adaptarse y evolucionar, para ser sustentable.

• Medirse en el mercado y al mercado.

 

O sea transparencia, simplicidad y fluidez.

 

Por ello nos focalizamos en aquellas compañías con necesidades de transformación y crecimiento, innovadoras, abiertas al funcionamiento mediante procesos y normas de calidad.

Nuestro objetivo concreto es producir un incremento sustancial del valor de las empresas que trabajan con nosotros, tanto por la mejora de sus procesos internos así como de su productividad, con la consiguiente eficientización sus parámetros de rentabilidad.

Nuestra propuesta es mejorar de los negocios uniendo producción, inversores, bancos, proveedores y conocimiento técnico, en un marco de profesionalismo, experiencia y capacidad de análisis.

Todo basado en que creemos que la excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

 

Una nueva agricultura

Hoy todo cambia vertiginosamente y surgen nuevas formas de trabajo y conceptos, o sea un nuevo mapa: Agricultura de Precisión, Agricultura de Decisión, Agricultura Certificada, Huella de carbono, Impacto climático, RSS, Nodos estratégicos, Trabajo en Red, Valor agregado en la Cadena, Excelencia Operacional, Concepto producto-servicio, Co-creación, Discusión Fuel-Feed-Food, Restricciones ambientales, etc.

 

El lanzamiento a velocidad creciente de nuevos productos, con brechas tecnológicas cada vez más estrechas, hace que el productor no se sienta cautivo de productos líderes. Para él todo es momentáneo y efímero, con sobreabundancia de información, que en muchos casos causa hastío. Por esto, la información que se le brinda debe ser precisa, amena, demandada por satisfacer necesidades, no impuesta. Y que ataña a cómo se insertan los productos en su cadena de generación de valor.

Además su tiempo está dedicado a un sinnúmero de actividades con correspondientes insumos, y que, en la mayoría de los casos, representan costos superlativamente mayores a los de los agroquímicos.

 

La implementación exitosa de todo Plan de Negocios requiere que todas las personas involucradas en la implementación del mismo comprendan los conceptos y definiciones del nuevo modelo de negocio basado en la gestión de usuarios finales, compartan un leguaje común y conozcan los nuevos procesos operativos de marketing y ventas.

Si tenemos en cuenta que los caminos son un Liderazgo de Producto acotado por la rápida innovación, la Excelencia Operativa y un Liderazgo en Costos que tiene un techo desde el cual no se puede avanzar más, se hace necesario más que nunca ver al cliente final como el principal receptor de un Plan de Negocios, dentro del cual el Plan de Marketing (qué, cómo y dónde le vamos a vender) es necesario, pero sólo una parte integrante.

 

Capturar el Valor

 

Una vez analizado en profundidad el mercado y su contexto estaremos en condiciones de seleccionar nuestro segmento objetivo. Es decir, definir a qué tipo de clientes voy a dirigir mi oferta: producto/servicio, a que precio lo venderemos, a través de qué canales de distribución y qué comunicaremos y a través de que medios.

 

Selección de los Clientes a Servir

 

Las empresas, por la diversidad de los consumidores o clientes finales de un mercado, deben administrar recursos escasos para dirigirse con una propuesta a todo el mercado, y por ello debe focalizarse.

Es por eso que después de hacer un análisis profundo del mercado, se debe categorizar en función del valor de grupos de clientes para instrumentar propuestas de valor customizadas.

 

La Categorización

 

Lo primero que debe hacer una empresa es entender el valor que los distintos grupos de clientes tienen para ella, a esto lo llamaremos categorización de los clientes. Esto se calcula:

 

1) Verificando el potencial de utilización de los productos y servicios que ofrece la empresa

2) Apreciando el valor del consumidor a lo largo de su vida como cliente de la empresa (lifetime value)

 

El objetivo de categorizar a los clientes actuales o potenciales en función del valor que ellos representan para nuestra empresa es poder priorizar y coordinar el trabajo de ambos, de forma tal de aplicar de la mejor forma los recursos escasos.

El valor de un cliente está dado por el potencial de negocio que este representa para la compañía. Este potencial de negocio puede originarse en dos dimensiones:

 

1)    el tamaño del negocio

2)   la penetración que hoy que hoy tenemos en ese negocio.

 

Para poder implementar este proceso es imprescindible contar con la información del tamaño de la empresa y del tipo de explotación que mencionamos antes. Sin información confiable no hay sistema que pueda comenzar a funcionar.

A partir de contar con la información comenzará el proceso de planificación conjunta para determinar el plan de acción en cada cliente.

 

Interpretación del trabajo a realizar

 

Un segundo paso es, una vez seleccionados los clientes que más nos interesan,  determinar el tipo de tarea que tiene que realizar la fuerza de ventas en cada cliente.

Cuál es la principal tarea a realizar por la fuerza de ventas:

 

1- Recompra: Estar en el lugar justo en el momento adecuado para gestionar el pedido.  Cumplir con las condiciones de precio y entrega de producto pactadas. Mantener una buena relación social.

2- Reemplazo: Verificar que esté satisfecho con la competencia para detectar insatisfacción, estar atento a los cambios en el mercado. Hacer conocer la propuesta de valor de la empresa.

3- Expansión: Aprovechar la relación en otros productos, para presentar nuevas propuestas de valor/productos. Ayudar a en la implementación.

4- Captura: Promover la prueba de productos estrella, iniciar la relación.

 

La Segmentación

 

En una tercera etapa, una vez identificados y definidos las categorías de los clientes, intentaremos avanzar un poco más.

Segmentar es dividir el mercado en grupo de clientes (actuales o potenciales) que tienen distintas características, comportamientos o necesidades.

Como no todos los consumidores del mercado objetivo tienen las mismas necesidades y deseos, segmentar es aprovechar la oportunidad de satisfacerlos.

Una segmentación requiere los siguientes pasos:

 

1- Entender los beneficios que el cliente busca

2- Buscar agrupar a los clientes en segmentos que difieran entre ellos pero   que presenten un alto nivel del homogeneidad dentro del grupo

3- Describir el cliente tipo de cada segmento

4- Buscar variables observables (por ej. demográficas, comportamiento) que permitan identificar a cada segmento.

 

Es clave buscar una segmentación en la cual los grupos resultantes merezcan productos/servicios y una estrategia comercial separadas.

La segmentación debe ser:

 

1- Lógica: es decir que los segmentos sean mutuamente excluyente (p.ej., si un cliente pertenece a un segmento no pertenece a otro).

2- Aplicable: es decir que la compañía tenga las capacidades para recoger la información necesaria para identificar a que segmento pertenece cada cliente

3- Útil, es decir que permita comprender dónde estamos parados, dónde queremos estar, dónde están los demás

4- Que lleve a la acción, es decir que permita aplicar un marketing mix (precio, producto, servicio, distribución, comunicación) específico

 

Unidad de toma de decisión

 

Para entender la segmentación mejor debemos introducir el concepto de Unidad de Toma de Decisión (UTD). En un proceso de compra empresarial no siempre participa sólo una sola persona, sino que puede ser un comité o un conjunto informal de personas que tienen voz y/o voto a la hora de decidir la compra de un producto. A través de esta UTD no solo los atributos del producto entran en juego a la hora de tomar la decisión sino también las relaciones formales a informales entre sus integrantes.

 

La creación de valor

 

Si Valor es la percepción que tiene el cliente de lo recibido, que hace que le produzca o no satisfacción, es evidente que no todo lo que agrega costo agrega valor. En consecuencia, ningún cliente aceptará a conciencia, pagar por nuestra ineficiencia.

Definir nuestro modelo de valor puede transformarse en un camino sin salida y discusión sin fin. Para evitarlo podemos concentrarnos en estos cuatro pasos:

1- Investigar los atributos valorados por el cliente.

2- Determinar el peso individual que el cliente le da a esos atributos.

3- Comparar nuestra posición con la de nuestros competidores en dichos atributos.

4- Proponer nuestro propio modelo para superar la propuesta de valor de la competencia.

 

Los grupos de trabajo que se reúnen para diseñar modelos de valor, deben hacerse preguntas como estas:

 

1- ¿Qué cosas de las que hago son valoradas por el cliente? (Sumar valor)

2- ¿Qué cosas que el cliente no valora puedo suprimir? (Bajar costos)

3- ¿Qué podemos hacer para agregar valor para el cliente en nuestra actividad? (Definir objetivos)

4- ¿Cómo lo voy a medir? (Establecer metas y parámetros)

5- ¿Por cuál empezamos? (Ordenar las prioridades)

6- Entregar valor sorprendente es el principio de la excelencia.

 

El lanzamiento a velocidad creciente de nuevos productos, con brechas tecnológicas cada vez más estrechas, hace que el productor no se sienta cautivo de productos líderes. Para él todo es momentáneo y efímero, con sobreabundancia de información, que en muchos casos causa hastío. Por esto, la información que se le brinda debe ser precisa, amena, demandada por satisfacer necesidades, no impuesta. Y que ataña a cómo se insertan los productos en su cadena de generación de valor

Esta volatilidad de la evolución tecnológica sumada a la dimensión de la cadena de valor y al constante cambio de sus integrantes en su posición de poder, hace que las marcas no sean impuestas y mantenidas por las empresas como tradicionalmente fue costumbre, sino que parte de una sumatoria de experiencias positivas, difundidas por el boca a boca y apalancadas cuando los usuarios son partícipes de su creación.

 

Para lograr esta excelencia y llegar a la fidelidad del cliente, es necesario que la colaboración, co-creación e innovación forman parte de una fórmula, y no sean factores aislados que se aplican en diferentes áreas, en momentos distintos y con diferentes objetivos. Son factores relacionados al servicio de un producto final. Por tanto, en este nuevo panorama, el orden de los factores sí altera el producto.

La innovación se busca y se potencia con la colaboración.

Y colaborar no es solamente compartir los que se sabe o lo que se tiene, es trabajar, crear conjuntamente para construir algo nuevo.

Co-creación implica el desafío de encontrar formas de incorporar a los consumidores en los procesos de desarrollo, o sea cambiar el lenguaje estrategias de pull y push en generación de demanda, a modelos push y pull en generación de innovación.

 

Por este motivo:

1- La colaboración es el terreno de juego

2- La co-creación es la estrategia del juego

3- La innovación es el resultado del juego.

 

La Excelencia Operacional

 

De nada vale focalizarse en clientes, y hasta aún obtener una criteriosa política de generación de valor hacia ese consumidor, cuando la empresa en sí no maximiza su funcionamiento puertas adentro; en realidad no tiene por norma la búsqueda de valor in-company.

Esto se logra a través de una programa de Excelencia Operacional y de Mejora Contínua, donde se parte de dos comienzos:

1- La misión, la visión, las restricciones empresariales duras

2- Ese foco en el cliente antes mencionado como sentido de la empresa

 

Teniendo estos dos extremos de la dimensión empresaria, la Excelencia Operacional debe lograr una armonización intra-departamental, una mejor asignación de recursos, claros procesos y eliminación de complejidad, que hagan muy fácil y sustentable el camino en ambos sentidos: desde y hacia el sentido de la compañía, y desde y hacia la fidelización del cliente con propuestas de valor aggiornables y sustentables.

Para ello hacen falta procesos claros, sencillos, entendibles, medibles y accionables, y que se traduzcan en una mejor atención del cliente, y fundamentalmente que esté último perciba esta forma de ser.

 

Por Guillermo Devereux

liamdevereux@live.com.ar

Twitter: @23essex

Artículos relacionados

0 Comentarios

Todavía no hay comentarios !

No hay comentarios hasta ahora, quieres escribir uno?

Escribe un comentario

Solo usuarios registrados pueden comentar.